Мир сегодня стоит на пороге глубокой переоценки сути и смысла предпринимательства. Зарождается новый архетип, основанный на ответственности перед коллегами, обществом, природой, который заглядывает
в будущее гораздо дальше стратегических бизнеспланов, задумывается о благополучии последующих поколений. Идеи филантропии, поддержка гуманитарной деятельности аккумулируют огромные средства, а значит, энергию и желание активно действовать.
Этот этап в России можно назвать проникновением вечных идеалов человечества в жесткую среду бизнеса, где долгое время путь к успеху гарантировало именно игнорирование высших духовных ценностей. Жизнь подсказывает, что пришло время сменить вектор приложения накопленных сил.
Все большее число инвесторов при оценке перспективности вложений обращают внимание на сбалансированность бизнес-модели компании, на то, применяет ли она на практике принципы социально ответственного бизнеса, систему управления по ценности. «УРАЛСИБ» с момента своего основания реализует стратегию социальной ответственности. Мы начали с себя, подписав с сотрудниками коллективный договор, постоянно совершенствуем корпоративные социальные программы, стимулируем карьерный и профессиональный рост, здоровый образ жизни, обеспечиваем комфорт и безопасность на рабочем месте. Забота о благополучии семей 14 тысяч наших сотрудников — основа успехов Корпорации. Именно люди, уверенные в своем будущем, — гарантия качества предлагаемых услуг, тот главный потенциал, который позволяет бизнесу расти и развиваться, быть конкурентоспособным, интересным для клиентов и партнеров.
В 2010 году мы впервые реализовали систему управления корпоративной культурой на основе ценности осознания. Сейчас мы готовы пойти дальше, сосредоточиться на построении духовно-сбалансированного бизнеса. Это не значит, что из приоритетов уходит материальная составляющая, иначе это вошло бы в явное противоречие с политикой акционеров.
Наоборот, приобретя опыт в области управления по целям и ценности, мы переходим на качественно новый уровень развития, задействуем еще один вид энергии, который не менее важен в повышении эффективности бизнеса, — силу духа, самосознания. В этом заключается базовый принцип обновленной концепции управления. Эта модель позволит определить целостность предназначения Корпорации и ответственности каждого за свой внутренний выбор, ибо, как сказано в Библии, «что внутри, то и снаружи».
Я убежден, что эта коррекция стратегии развития будет способствовать росту устойчивости Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» не в меньшей степени, чем решение менеджмента Корпорации о развитии специализированных бизнес-единиц в области управления активами и благосостоянием или успешно стартовавшая реформа банковской сети. А все это в комплексе позволит точнее выстраивать диалог с клиентами и партнерами, с широким кругом наших стейкхолдеров.
Ведущие глобальные компании сегодня стремятся строить свой бизнес на принципах творчества и высокого уровня мотивации, рассматривая предпринимательство как искусство. И мне приятно отметить, что Финансовая корпорация «УРАЛСИБ» развивается в том же направлении, укрепляя синергию собственных материальных и нематериальных активов на благо человека и общества.

 

2010 год был особо значимым для улучшения качества наших активов. Сбалансированный подход к построению бизнес-модели и широкая сеть продаж обеспечили Корпорации пластичность доходной базы и устойчивость. В отчетном году стартовала комплексная программа повышения эффективности организационной структуры и системы корпоративного управления, рассчитанная на перспективу нескольких лет.
В 2010 году мы перешли от модели управления по цели на более прогрессивную модель управления на основе ценности. Согласно новым стандартам развития Корпорации была скорректирована внутренняя социальная политика, введена новая система нематериальной мотивации и личного развития, внесены изменения в систему оценки эффективности и предпринимательский замысел. Более 13 тысяч наших сотрудников, а это около 90% работающих в Корпорации, прошли обучение по программам профессионального и личностного развития.
Совершенствовались программы по здоровому образу жизни: «Некурящий офис», «Здоровый вес», «Неделя физической активности». Мы приступили к реализации серии крупных стратегических инициатив. В рамках федерального проекта Правительства РФ «Универсальная электронная карта» участвовали в разработке федерального закона, устанавливающего порядок предоставления государственных услуг в электронном виде. Совместно со Сбербанком России и банком «Ак Барс» мы создали ОАО «Универсальная электронная карта», которое стало единым оператором всей национальной системы по выпуску универсальных электронных карт. Наряду с этим продолжили развитие собственного проекта «Социальная карта региона» в Республике Башкортостан. В 2011 году планируем эмиссию социальных карт также в Краснодарском крае.
Традиционно одним из ключевых направлений нашей деятельности является благотворительность. Эту деятельность Корпорация ведет в постоянном партнерстве с фондами «Виктория», «МЕТА». В рамках собственных программ отмечу «УРАЛСИБ — за здоровое поколение». Мы приобрели медицинское оборудование для детских и лечебных учреждений. Помощь получили более 20 тысяч детей. Программа «Достойный дом детям!» позволила улучшить условия жизни в 13 детских интернатных учреждениях в Калужской и Челябинской областях, республиках Карелия и Удмуртия. Поддержку воспитанникам детских интернатных учреждений оказывают и наши добровольцы. В 2010 году в благотворительных проектах приняли участие более четырех тысяч добровольцев из числа сотрудников Корпорации.
Большим потенциалом обладает проект «УРАЛСИБ дает надежду: образование, работа, жилье», который предоставляет сиротам возможность поступить в вузы, устроиться на работу, на льготных условиях приобрести жилье. Эффективны программы «УРАЛСИБ — за равные возможности», поддерживающая детей-инвалидов, и «УРАЛСИБ — путь к успеху. Сделай первый шаг!», нацеленная на стажировку студентов. В 2010-м на базе 43 филиалов 577 выпускников прошли стажировку. Что особо стоит отметить, 112 из них стали нашими сотрудниками и, надеюсь, единомышленниками, потому что все, чего мы достигли, — это результат работы не только высокопрофессиональной, но и единой по духу команды.

 

— Сегодня, в период восстановления экономики, устойчивость для многих компаний переходит из разряда теории в разряд бизнес-модели. Какое определение Вы бы дали понятию «устойчивость»?
— Инвесторы определяют устойчивость компании через коэффициент дисконтирования. Стоимость компании, отнесенная к прибыли, дает показатель, в который заложены все риски компании. Чем выше риски, чем больше негативных влияний на компанию, тем меньше ее устойчивость, тем ниже ее стоимость. И напротив: компании, которые находятся в устойчивых условиях, стоят дороже. Очевидно, что на устойчивость бизнеса оказывают влияние и социальная стабильность в стране, и отсутствие финансовых, коммерческих, правовых рисков бизнеса, и лояльность клиентов, и здоровье сотрудников.
— Какой показатель устойчивости используется в ФК «УРАЛСИБ»?
— Управление интегральной устойчивостью бизнеса Корпорации находится в центре внимания комитета по аудиту при Совете директоров. Один из показателей, который им учитывается при оценке устойчивости, — узнаваемость бренда «УРАЛСИБа» как социально ответственного бизнеса. При этом мы обращаем основное внимание на тренд. Он определяет, насколько доброжелательнее стали к нам относиться люди. Их мнение о социальной значимости нашего бизнеса показывает, насколько мы стратегически устойчивы.
— Как вписаны принципы корпоративной социальной ответственности в модель корпоративного управления «УРАЛСИБа»?
— Отвечая на этот вопрос, я коснусь нашей модели стратегического планирования. В 2006 году в качестве его базовой технологии в ФК «УРАЛСИБ» была принята модель стратегических карт и система сбалансированных показателей Нортона — Каплана, в которой традиционно используются четыре стратегические перспективы: ресурсы, процессы, стейкхолдеры и результат. Итоговым результатом деятельности в этих перспективах является финансовая прибыль. В 2010 году по инициативе Совета директоров Корпорации в этой модели мы стали использовать пятую перспективу — «благородное». Это то, ради чего мы зарабатываем прибыль. Таким образом, этические принципы ведения бизнеса были поставлены выше прибыли, теперь они непосредственным образом влияют на стратегическое планирование ресурсов и процессов. Иногда компании реализуют социальные программы, чтобы увеличить свою стоимость или поднять прибыль. Мы стараемся изменить акценты: наша цель — зарабатывать прибыль, чтобы иметь возможность создавать и поддерживать социально ориентированные программы. И это ровно та социальная модель бизнеса, которая дает людям более высокий мотив для развития.
Эффективность менеджера во многом зависит от того, ради чего он приходит на работу. В большинстве своем мы работаем ради денег, но в какой-то момент, как правило в зрелом возрасте, начинаем понимать, что всех денег не заработаешь и в жизни нужно сделать что-то важное. Когда у тебя появляется возможность вместе с творчеством в сфере предпринимательства выполнять свою социальную миссию, это дает дополнительный импульс для саморазвития. В «УРАЛСИБе» топ-менеджмент, Совет директоров имеют более высокие мотивы деятельности, чем максимизация финансового результата.
— «УРАЛСИБ» формирует новую модель предпринимательства?
— Это покажет время. Мы пробуем найти опытным путем правильный путь. И не мы одни. Я думаю, в России у нас много единомышленников. В мире модель управления по ценности уже почти мейнстрим менеджмента. Мы, возможно, используем отдельные инновации в инструментарии, но сами модели берем общепризнанные. Например, если вернуться к стратегическому планированию, то, используя перспективу «благородное» в модели сбалансированных показателей, мы более точно планируем и измеряем цели, ради которых работают Корпорация и каждый ее сотрудник.
Содержание этой перспективы со временем может измениться, но пока мы сформулировали для себя три ключевые области, входящие в нее. Первое — это персональное развитие сотрудников. Второе — это наши внутренние социальные программы, то, что мы делаем для коллектива в целом. И третье — это то, что мы делаем для общества, социальные программы для сограждан. В предпринимательском замысле эти перспективы заданы в форме специфических областей для того, чтобы все бизнес-подразделения могли наполнить их своим содержанием. Это всего лишь пример инноваций, которые позволяют на практике внедрить систему управления по ценности.
Можно приводить подобные примеры не только для стратегического, но и для оперативного управления, где мы используем настроенную на систему управления по ценности модель тайм-менеджмента.
— Какие тенденции в области корпоративного управления Вы считаете наиболее перспективными?
— Корпоративное управление призвано управлять балансом интересов акционеров. И там, где эта идея реализуется неформально, достигается успех. К сожалению, даже в крупных корпорациях нередки случаи, когда реальное корпоративное управление заменяется формой. Есть советы директоров, есть независимые члены советов директоров, есть собрание акционеров, но при этом вместо баланса интересов акционеров и менеджмента действует право сильного, одна позиция перевешивает другие, что ведет к кризису.__
Наше мнение таково: на данном этапе развития Корпорации задача обеспечения баланса интересов различных акционеров для нас не стоит остро. Наша модель создается на перспективу.
В большей степени это подготовительный этап перед тем, как «УРАЛСИБ» станет публичной компанией. Тогда круг партнеров и инвесторов резко расширится и потребность в управлении балансом интересов станет актуальной. Сейчас мы подбираем оптимальные модели и отстраиваем эффективную систему правильного корпоративного управления. При этом у нас абсолютно дееспособный Совет директоров, дееспособные комитеты, которые мы создали в 2009–2010 годах. Совет директоров регулярно рассматривает бизнес-план, стратегические вопросы, назначения ключевых менеджеров. Работает комитет по кадрам, комитет по стратегии и инвестициям, комитет по аудиту. В Совете есть независимый директор. То есть система корпоративного управления ФК «УРАЛСИБ» уже сейчас соответствует всем стандартам. Но и задач на ближайшую перспективу по улучшению эффективности еще довольно много. Причем как по содержанию, с точки зрения качества принятия и исполнения решений, так и по форме, с точки зрения качества подготовки документов и соблюдения установленных регламентов.
— Какие изменения в системе корпоративного управления ФК «УРАЛСИБ» планируется провести в ближайшее время?
— Помимо работы по повышению эффективности перед нами стоит задача изменить существующую систему корпоративного управления с таким расчетом, чтобы в среднесрочной перспективе ОАО «ФК УРАЛСИБ» фактически стала выполнять функции управляющей компании. В 2009 году основное внимание было уделено юридической структуре Корпорации, полностью завершен процесс консолидации банковского бизнеса. В 2010 году совместно с компанией McKinsey мы работали над новой структурой корпоративного управления ФК «УРАЛСИБ».
— В 2010 году прошло шестнадцать заседаний Совета директоров ФК «УРАЛСИБ». Какие из рассматривавшихся на них вопросы Вы можете отметить как наиболее значимые?
— Большое внимание уделялось развитию единой IT-платформы объединенных банков. Оставались актуальными и вопросы управления проблемными активами Но, наверное, самой значимой стала программа развития корпоративной культуры и системы управления по ценности.
В 2010 году были внесены соответствующие этой программе изменения в систему мотивации топменеджмента и систему стратегического планирования. Предпринимательский замысел на 2011 год был разработан уже с учетом новой концепции управления, с дополнительной стратегической перспективой, которая учитывает благородные мотивы ведения бизнеса.

 

— Аналитики определяют 2010 год как год восстановления. Какие тенденции в экономике и на финансовом рынке оказали существенное влияние на развитие Корпорации в 2010 году?
— Восстановление экономики по сути началось уже со второй половины 2009 года, однако в статистике эта динамика стала заметна только в 2010 году. Так, прирост ВВП в 2010 году составил 4%, тогда как в 2009 году он сократился почти на 8%.
Восстановлению нашей экономики способствовали как стабилизация внешнеэкономической конъюнктуры, так и рост спроса и цен на сырьевые товары российского экспорта. Наряду с внешнеэкономическими факторами положительно на бизнесклимат влиял и рост потребительского и инвестиционного спроса внутри страны.
Для финансового сектора, как и для экономики в целом, 2010 год сложился весьма удачно. Так, прирост совокупных активов банковской системы составил 14,9% против 5% годом ранее. Балансовая прибыль банковской системы достигла рекордной суммы 573 млрд рублей. И на этом фоне основной актив Корпорации Банк «УРАЛСИБ» выглядит хорошо. Мы смогли сохранить лидерские позиции среди сопоставимых частных банков, получив 4,2 млрд рублей чистой прибыли.
Позитивная ситуация в экономике и на фондовом рынке стала фактором ускорения роста объема активов под управлением. При этом «УРАЛСИБ» развивался «в рынке», и стоимость рыночных активов под управлением выросла более чем на 20%.
Аналогично «УРАЛСИБ» рос сопоставимыми с рынком темпами и по брокерским операциям: объем торгов акциями и облигациями вырос на 11,5%.
— Какие проблемы стояли перед ФК «УРАЛСИБ» в 2010 году наиболее остро? Что было сделано для достижения устойчивости Корпорации?
— Одной из негативных тенденций этого года стало существенное снижение процентной маржи. По нашим оценкам, чистая процентная маржа снизилась в 2010 году до 4,2% с 4,4% в 2009-м и 4,7% в 2008 году. Это говорит о том, что эффективность банков пока остается ниже докризисного уровня. Несмотря на подъем экономики, мы уделяем первоочередное внимание не экстенсивному росту объемных показателей, а эффективности бизнеса и повышению инвестиционной привлекательности. И нам удалось добиться здесь определенных результатов. По итогам 2010 года рентабельность активов ФК «УРАЛСИБ» увеличилась до 1,6%, а рентабельность собственного капитала — до 10,7%.
Для банковской системы в целом в 2010 году оставался актуальным вопрос избыточной ликвидности. Ее источник – недостаточно высокий спрос на кредиты на фоне значительных остатков на счетах. Мы следовали общерыночному тренду на снижение процентных ставок по кредитам и депозитам, а также наши усилия были направлены на внедрение такой системы управления структурой активов и пассивов, которая позволяет минимизировать текущий объем избыточной ликвидности и не допускать в дальнейшем ее наращивания.
Еще одним направлением деятельности в этом году для нас, как и для большинства российских кредитных организаций, стала активная работа с проблемными активами. Создано самостоятельное единое подразделение по взысканию проблемных долгов. Совместно с консультантами McKinsey на основе лучших отечественных и международных практик разработаны новые технологии hard collection по снижению существующей задолженности и soft collection по недопущению появления новой проблемной задолженности. В 2010 году был разработан последовательный план их внедрения. В результате проблемные активы были снижены на 18 млрд рублей, их доля в кредитном портфеле упала с 26% до 18%.
В 2010 году мы сформировали специализированное подразделение по управлению инвестиционными активами Корпорации. Инвестиционные активы формируются из двух ключевых источников — это портфель инвестиционных вложений Корпорации и те объекты, которые мы получаем при работе с проблемной задолженностью. При передаче портфеля инвестиций в единое подразделение была проведена их переоценка, определена справедливая стоимость и спланированы соответствующие резервы на 2011 год. Мы ожидаем, что эффект от данных преобразований проявится в ближайшей перспективе и мы сможем повысить эффективность деятельности Корпорации.
— Были ли скорректированы процедуры стратегического и оперативного управления ФК «УРАЛСИБ»?
— Безусловно, потепление в экономике позволило нам перейти от краткосрочного к долгосрочному стратегическому планированию. Главная целевая установка на ближайшую перспективу – это специализация видов бизнеса Корпорации на  обслуживании целевых клиентских сегментов и разработка единых принципов оперативно-стратегической деятельности.
Работа проводилась в двух основных направлениях: диверсификация видов бизнеса и реорганизация сети точек продаж. Мы разработали целевую бизнес-модель, ориентированную на пять основных сегментов финансового рынка. Объединение бизнес-направлений в эти блоки производилось по принципам схожести бизнес-процессов и технологий продаж. В частности, клиентский сегмент «Малый бизнес» был передан на обслуживание из Корпоративного в Розничный банк. В отдельный блок планируется объединить управление активами и частный банковский бизнес.
Наряду с повышением клиентоориентированности бизнеса Корпорации, в 2010 году мы работали над восстановлением цикла оперативно-стратегического планирования. В первой половине 2010 года был актуализирован оперативный план. В конце 2010 года были разработаны оперативные планы на 2011 год как для Корпорации в целом, так и для отдельных видов бизнеса и функциональных подразделений. В 2011 году мы планируем продолжать работу над совершенствованием процесса стратегического планирования — в частности, будет возобновлено каскадирование целей верхнего уровня на нижестоящие уровни управления.
— Какие конкурентные преимущества позволяют ФК «УРАЛСИБ» лидировать на рынке?
— Конечно, наше основное преимущество – это высокое качество обслуживания и квалифицированная команда, способная найти персональный подход к каждому клиенту. Несмотря на все трудности, в 2010 году «УРАЛСИБ» удержался в списках «топовых» компаний на ключевых сегментах российского рынка финансовых услуг. В рейтинге агентства «Эксперт РА» по итогам года «УРАЛСИБ» занимает первую строчку среди частных банков по объему предоставленных кредитов малому бизнесу.
Лизинговая компания, входящая в ФК «УРАЛСИБ», продолжает удерживать лидирующие позиции и занимает второе место по объему портфеля среди частных компаний. На рынке управления активами «УРАЛСИБ» входит в тройку ведущих игроков. Думаю, во многом это стало возможным благодаря региональному масштабу и многопрофильному характеру бизнеса. Сейчас уже можно с уверенностью сказать: «УРАЛСИБ» оправдал ожидания партнеров и клиентов, рассчитывавших на стабильность Корпорации в сложный для всех кризисный период.
— На чем, по Вашему мнению, может основываться дальнейшее развитие бизнеса и устойчивость Корпорации?
— «УРАЛСИБ» в полной мере сочетает ключевые факторы успеха любого бизнеса: репутация надежного партнера и, следовательно, высокий уровень доверия и лояльности клиентов к бренду; взвешенная долгосрочная стратегия и гибкое оперативное управление, позволяющее учитывать быстро меняющиеся рыночные условия. Кроме того, нашим преимуществом является возможность предоставлять клиентам различные финансовые и консалтинговые продукты, используя механизм кросс-продаж.
Как я уже говорил, с целью повышения эффективности бизнес-процессов, качества и скорости обслуживания клиентов в 2010 году было принято решение о переводе обслуживания малого бизнеса на розничные технологии продаж. Это создаст нам дополнительное конкурентное преимущество (а конкурентная борьба в сегменте МСБ постоянно усиливается) в области доступности кредитных продуктов. Я имею в виду не только быстрые сроки принятия решений, но и упрощение процедур оценки заемщиков, гибкие схемы работы с залоговым обеспечением. В перспективе это обеспечит нам построение партнерских отношений с клиентами и окажет позитивное влияние на развитие бизнеса всей Корпорации.
Наряду с широким географическим охватом — а, согласно рэнкингу РБК, Банк «УРАЛСИБ» занимает третье место среди частных банков по количеству филиалов — выстраивать дол госрочные стратегии нам позволяют развитые электронные каналы продаж. Это направление с каждым годом приобретает все большую значимость.
— Участвует ли ФК «УРАЛСИБ» в стратегических государственных проектах?
— С июля 2010 года «УРАЛСИБ» предоставляет ипотечные кредиты в рамках стандартов ОАО «АИЖК». Кроме того, Банк является участником «Программы инвестиций в проекты строительства доступного жилья и ипотеку в 2010–2012 годах», реализуемой Внешэкономбанком. Отдельно хочу отметить, что мы разработали и подготовили к запуску в 2011 году специальную акцию «Ипотека для родителей. Настоящих и будущих».
Суть программы заключается в уменьшении ставки по кредиту семьям, воспитывающим детей. Мы также задействованы в Государственной программе финансовой поддержки малых и средних предприятий совместно с Российским банком развития. В апреле 2010 года мы заключили очередной кредитный договор на пятилетний срок на сумму 1,2 млрд рублей. Для учета потребностей малых и средних предприятий в финансовых продуктах мы провели анализ услуг, которые могут потребоваться малому предприятию на каждом из этапов развития бизнеса. В ближайшее время Банк предложит своим клиентам новую уникальную продуктовую линейку, учитывающую все основные этапы развития малых и средних предприятий.
— «УРАЛСИБ» внедряет новые информационные технологии на финансовом рынке России. Расскажите о достижениях в этой сфере.
— Во-первых, надо сказать об участии «УРАЛСИБа» в построении на территории страны единой платежносервисной системы «Универсальная электронная карта» совместно со Сбербанком России и АК «Барс». В мае 2010 года было создано открытое акционерное общество «Универсальная электронная карта», и «УРАЛСИБ» стал одним из его акционеров. Компания также участвует в разработке федерального закона, устанавливающего порядок предоставления государственных услуг в электронном виде и порядок выпуска и обращения универсальной электронной карты.
Помимо этого федерального проекта, в 2010 году мы продолжили самостоятельно реализовывать программу «Социальная карта региона» в Республике Башкортостан, Смоленской и Ивановской областях. Проект «Социальная карта Башкортостана» в 2010 году стал лауреатом премии Cards and Payments Europe Award 2010. Также мы планируем тиражировать проект в Московской, Кемеровской и Брянской областях.
Во-вторых, в 2010 году в екатеринбургском филиале началось пилотное внедрение проекта «Сфера»: мы планируем перевести весь банковский бизнес на уникальную IT-платформу Finacle. Эта система используется в ведущих финансовых компаниях мира — ABN Amro, BBVA, Credit Suisse — и пока не имеет аналогов в России. Преимущества современной технологической платформы позволят создать хороший запас устойчивости Корпорации для будущего развития. Полностью тиражировать решения проекта «Сфера» во всей сети Корпорации мы планируем к концу 2012 года.

 

— Как Вы оцениваете меры, которые предприняли
регулирующие органы, чтобы избежать повторения
масштабных экономических потрясений, связанных
с экономическим кризисом?
— После каждого кризиса следует общее усиление регуляторного режима — это на себе ощутили все. Такая реакция регуляторов вполне естественна и объяснима. Однако в этот раз регулирование было более осознанное. В России и до кризиса был достаточно жесткий надзор за банковской деятельностью, и, когда начались проблемы, правительство, Центральный банк, Министерство финансов пошли скорее не по формальному пути, а решили всерьез разобраться, почему так все случилось и что мы делали неправильно. Пожалуй, главное отличие заключается в том, что регуляторы инициировали равноправный диалог с финансовым сектором. Проходили постоянные встречи, семинары, обсуждения, дебаты, совместная работа над документами. Обсуждение некоторых проектов продолжается и сейчас, когда ситуация уже стабилизировалась и острой необходимости в выработке консолидированной позиции уже нет. Значит, стороны действительно заинтересованы в продолжении этого диалога.
— Изменились ли критерии устойчивости банков?
— Основным критерием устойчивости всегда был размер и адекватность капитала. В любой ситуации базовым показателем устойчивости банка останется объем риска, который он может адсорбировать и покрыть в кризисной ситуации. Требования по капиталу и по его адекватности растут, и основным драйвером этого процесса выступает Базельский комитет.
В России в чистом виде ни Базель I, ни Базель II не принимались. В свое время Центральный банк, который является активным участником Базельского комитета, интегрировал отдельные требования в свои внутренние нормативные документы. Что касается Базеля II, то Банк России разработал свои рекомендации — как, в какой перспективе и через какие этапы российские банки могут перейти к этому международному стандарту. В рабочую группу по обсуждению перехода на Базель II сейчас входят девять банков, в том числе и «УРАЛСИБ».
Другая тенденция – более активное использование стресс-тестирования. «УРАЛСИБ» в течение 2010 года неоднократно анализировал различные сценарии. Если раньше банки делали это эпизодически и по  желанию, то сейчас все точно знают, какие преимущества дает понимание того, насколько банк будет устойчив в той или иной ситуации.
— Какие коррективы были внесены в 2010 году в стратегические цели риск-менеджмента
«УРАЛСИБА»?
— Мы строим стратегию риск-менеджмента на принципах, которые позволяют нам осознанно управлять своими рисками и принимать взвешенные решения. Каждая организация определяет для себя так называемый «аппетит к риску» — некий уровень риска, который она готова принять. Соответственно, задача риск-менеджмента — следить за тем, чтобы этот уровень риска не превышался. С учетом уроков кризиса я бы переформулировал классическую задачу рискменеджмента «контролировать уровень риска при заданной доходности»: наша задача — принимать риски осознанно. Кризис ведь случился во многом из-за того, что инвесторы принимали риски, не до конца в них разобравшись, не до конца поняв их природу. Это как раз то, чего хочется избежать. То есть наша обновленная стратегия — стремиться к тому, чтобы перед тем, как принимать какой-то риск, более глубоко понять его природу. Решение – готовы мы его принять или нет — будет зависеть от того, можем ли мы этим риском управлять.
Благодаря кризису у нас появился большой объем статистики и конкретных кейсов, связанных с дефолтами. Появилась возможность анализировать причины, почему заемщик не выполнил своих обязательств, а мы не полностью просчитали подобный риск. В этом смысле кризис позволил получить достаточный объем объективной информации, которую мы использовали для корректировки методики подготовки кредитных заключений. При этом повысилось качество оценки, а система стала более развернутой к клиенту.
— Какие социальные риски учитывает Корпорация?
— Для меня социальные риски – это в первую очередь риски репутационные. На данном этапе нашего развития между ними можно поставить знак равенства, поскольку репутационные риски включают в себя социальные. Они связаны не только с нашей деятельностью в социальной сфере. Любая кредитная сделка несет на себе репутационный риск. Для его оценки мы проводим многофакторную экспертную оценку. В ней участвуют различные профильные подразделения. Служба комплаенс, например, дает оценку, не противоречит ли сделка требованиям законодательства, может ли это вызвать какую-то негативную реакцию со стороны общества, клиента, регулятора. Репутационные риски, связанные с крупными социальными проектами, сейчас рассматриваются Правлением. Но в перспективе с ростом объема социальных инвестиций Корпорации, возможно, будет целесообразно создать специальный комитет, в рамках которого будет проходить экспертиза рисков, связанных с социальными проектами Корпорации.
— Планирует ли Банк «УРАЛСИБ» создать систему, учитывающую экологические риски инвестиционных проектов?
— Сейчас Банком разрабатывается новая кредитная политика, которая будет принята в 2011 году. Мы будем фокусировать внимание на определенных отраслях, которые нас устраивают с точки зрения управляемости рисков. Углубляясь в отраслевой анализ, мы приближаемся к тому, чтобы внедрить систему выявления и управления экологическими рисками. Экологический риск для нас — это прежде всего риск на отрасль.
В новой кредитной политике будет раздел, касающийся оценки экологических рисков инвестиционных и кредитных сделок. И основная задача здесь будет заключаться в том, чтобы наработать практику экспертизы и интеграции этих результатов в систему принятия решений.

 

— Замечаете ли Вы какие-либо изменения в отношениях с партнерами и клиентами после кризиса?
— Безусловно, уровень осознанности в действиях руководителей разных компаний повысился. Многие процессы стали более прозрачными, а отношения — более ответственными. Одна ситуация — когда рынок стабилен и все известно наперед, и совсем другая — когда рынок лихорадит. Мне кажется, сейчас многие стали лучше понимать ценность партнерских взаимоотношений.
Клиентам мы очень благодарны за их постоянство. На протяжении двух лет у наших отделений не было очередей вкладчиков, которые бы массово забирали свои средства. Конечно, поначалу паниковали все, но через некоторое время, видя, что и как мы делаем, люди успокоились.
— Какие тенденции в розничном сегменте банковского бизнеса, на Ваш взгляд, преобладали в 2010 году и как они
отразились на ключевых направлениях развития розничного банковского бизнеса?
— В целом 2010 год можно охарактеризовать как период закрепления положительных тенденций на финансовых рынках, начавшихся в конце 2009 года, и поиска «точек роста» в новых условиях. Наблюдалось восстановление спроса на кредитные продукты, чему, несомненно, способствовала стабилизация ситуации на рынке труда, когда прекратились увольнения и сокращения заработных плат. Стимулировал рынок и так называемый эффект отложенного спроса на крупные покупки, которые были перенесены клиентами на более позднее время. Вместе с тем темпы роста привлечения средств розничных клиентов замедлялись, поскольку население начало активно тратить деньги.
Стоит еще раз отметить, что в 2010 году еще рано говорить о выходе розничных финансовых рынков на новый и стабильный тренд развития. Поэтому нашими ключевыми задачами в минувшем году стало не наращивание объемов, а повышение эффективности бизнеса, развитие технологий, способствующих построению стабильных отношений между государством, обществом и участниками рынка банковских услуг. К приоритетным направлениям относятся проекты «Социальная карта» и наше участие в разработке универсальной электронной карты. Мы продолжили совместно с Детским фондом «Виктория» развивать программу «Достойный дом детям!».
Оба эти проекта должны укрепить долгосрочные партнерские отношения между Корпорацией и клиентами. Что практически невозможно без наличия сильной социальной составляющей в нашей деятельности.
— Банк «УРАЛСИБ» — один из ключевых игроков в проекте по созданию универсальной электронной карты. Как развивается это проект?
— Насколько я знаю, такого продукта еще нет нигде в мире. Существуют отдельно банковские, отдельно идентификационные приложения. Последние позволяют хранить персональные данные человека. Но еще никто не объединял в одной карточке платежную функцию и сервисную функцию, дающую возможность получать государственные услуги в электронном виде.
«УРАЛСИБ» принимал участие в подготовке проекта закона об универсальной электронной карте (УЭК). Мы также задействованы в разработке нормативной базы, которая должна запустить этот закон. Скорее всего, уже через два-три года любой гражданин России сможет пользоваться комплексной услугой высочайшего уровня. Недавно к этому проекту присоединились Москва, Московская область, СанктПетербург и еще несколько регионов. С 1 января 2012 года все субъекты должны быть готовы принимать заявления на оформление УЭК. Пилотные регионы, в которых Банк начнет эмиссию до 2012 года, — это Москва, Татарстан, Башкортостан, Волгоградская область, Коми, Краснодарский край, Астраханская область.
— «УРАЛСИБ» с 2006 года реализует свой собственный проект «Социальная карта региона». В чем принципиальное отличие УЭК от социальной карты?
— Мы действительно наработали огромный практический опыт перевода государственных услуг в электронный вид. Сейчас на уровне региона социальная карта Башкортостана предоставляет пользователям достаточно емкие функциональные возможности. В Башкирии «УРАЛСИБ» реализовал 12 нефинансовых приложений, которые позволяют идентифицировать человека по его персональному коду в пенсионном фонде, получать госуслуги, то есть отказаться от бумажных носителей, уйти от заполнения бесконечных бланков и справок, подачи заявок, ожидания решения. Подобные проекты мы ведем не только в Башкортостане. Социальная карта успешно развивается в Ивановской области, Краснодарском крае, Московской области. Все наши наработки по социальным картам были консолидированы и взяты за основу при разработке федеральной универсальной электронной карты.
Единственное, что отличает социальную карту «УРАЛСИБа» от УЭК, – это федеральный масштаб применения. Сейчас нет возможности получать по социальной карте полный набор услуг в любом регионе России. Поэтому одна из основных задач — создать систему межрегионального роуминга социальных карт. А для этого нужно унифицировать стандарты оказания
электронных услуг.
— В чем Вы видите преимущества для Банка от участия в УЭК?
— Мы четко понимаем, что УЭК — не высокодоходный проект с коротким сроком окупаемости. В то же время при сбалансированном государственно-частном партнерстве он может приносить доход. При этом сроки выхода на уровень рентабельности могут быть больше 10–12 лет. Все зависит от конечной финансовой модели, которую согласуют участники проекта. Однако надо сказать, что уже сейчас за этим проектом мы видим большие возможности по расширению клиентской базы. Для нас это долгосрочная стратегическая инициатива, в рамках которой мы создаем основу для социальной технологии XXI века.
— «УРАЛСИБ» развивает модель социально ответственного бизнеса. Какие банковские продукты Вы относите к социально ориентированным?
— В линейке социально ориентированных продуктов мы выделяем два основных типа: те, которые поддерживают стратегические проекты государства, и те, которые поддерживают нашу корпоративную миссию, видение и ценность. В первую группу входят продукты, направленные на улучшение жилищных условий и развитие активности малого и среднего бизнеса. Сегодня, например, мы входим в тройку лдеров по объему кредитования предприятий малого бизнеса.
Второе направление мы начали развивать не так давно. В 2009 году Банк предложил свой первый аффинити-проект «Достойный дом детям!», который был разработан в партнерстве с международной платежной системой MasterCard Worldwide.
В рамках программы выпускаются карты MasterCard Standard и MasterCard Gold «Достойный дом детям!», 0,5% от суммы всех транзакций, оплаченных данными картами, Банк из собственных средств перечисляет в Детский фонд «Виктория» на программу благоустройства детских домов. Вскоре после карты был запущен и одноименный вклад, по условиям которого клиент поручает Банку перечислять на финансирование программы суммы из расчета 0,5% годовых от суммы вклада. Таким образом, мы помогаем людям сделать благотворительный взнос без каких-либо усилий с их стороны. С отчетом о расходовании собранных средств можно ознакомиться на сайте этого фонда.
— На рынке появляются различные предложения, ориентированные на ту или иную социальную группу: детей, врачей, учителей. Не конкурируют ли подобные продукты разных банков друг с другом?
— К необходимости внедрения таких продуктов пришли крупные банки, имеющие высокую социальную значимость. Например, Сбербанк — крупнейший федеральный банк, «АК БАРС» — ведущий банк в Татарстане. Отличает их та социальная программа, которая стоит за каждым продуктом. Она у каждого банка своя. Так, если программа «Подари жизнь» нацелена на помощь больным детям, то наш продукт призван помочь детям, оставшимся без попечения родителей. У людей есть возможность выбора, и они делают его. Говорить о конкуренции здесь не приходится. Это просто замечательно, что таких программ становится все больше, так мы сможем помогать решению более широкого круга социальных проблем.
— По каким основным направлениям, по Вашему мнению, будет развиваться бизнес Корпорации в 2011 году?
— Первое — это, конечно, эмиссия универсальных электронных карт. Это самый масштабный проект, направленный на увеличение клиентской базы. Над вторым очень важным и новым для нас направлением мы начали работать в конце 2010 года. Это развитие системы прямых коммуникаций и продаж банковских продуктов. Мы располагаем большой клиентской базой: заемщики по кредитам, вкладчики, сотрудники предприятий, получающие заработную плату по банковским картам. Мы хорошо знаем этих клиентов, и они лояльно относятся к нам, и наша задача — запустить механизм повторных продаж. При этом, зная клиента, мы готовы сделать ему персональное предложение, максимально точно учитывающее его потребности и возможности.
Задача на перспективу — отработать механизм адресных продаж по клиентским базам всех компаний Финансовой корпорации, а также наших партнеров. Это даст нам возможность взаимодействовать с клиентами напрямую и использовать более дешевые каналы коммуникации по сравнению с прямой рекламой. За время кризиса государственные банки достаточно плотно заняли нишу кредитных продуктов — мы стараемся вернуться на этот рынок. При этом линейка наших продуктов ориентирована на клиентские запросы, прежде всего связанные с повышением жизненного уровня и удовлетворением заранее запланированных крупных затрат, таких как ремонт жилья или покупка автомобиля. Среди приоритетных программ — развитие ипотеки, которая обеспечивает объем, и потребительское кредитование, которое дает наибольшую доходность.
— Как «УРАЛСИБ» учитывает ожидания своих клиентов?
— Мы лидируем среди частных банков в сфере кредитования малого бизнеса и практикуем ряд нестандартных подходов. В частности, у нас в 2010 году начала действовать программа «Год открытых дверей». Это клуб предпринимателей, где для них проводятся образовательные программы, работают бизнес-консультанты, которые, например, помогают выбрать оптимальные процедуры расчетов с поставщиками.
Также наша ипотечная программа построена на реальных потребностях клиентов. Чтобы точнее учитывать ожидания, мы создали центры ипотечного кредитования, работающие по системе одного окна. Обычно оформление ипотеки требует оформления большого количества документов: нужно пойти к риелтору, потом к нотариусу, потом в банк. Мы создали удобный для клиента формат, который позволяет экономить время и нервы.

— Как реагировала Корпорация на изменение предпринимательской активности и рынка труда в 2010 году?
— Мы нацелены на усиление и развитие своих позиций. Поэтому востребованы прежде всего сильные менеджеры высокого уровня. В 2010 году Корпорация вела более активную политику найма персонала по сравнению с предыдущими периодами. Но подход был достаточно взвешенным: нанимали лучших. В 2010 году был актуален подбор ключевых сотрудников практически по всем направлениям: сервисные службы, развитие бизнеса, IT-специалисты. Требовались менеджеры по работе с клиентами, способные предлагать нестандартные решения. Наблюдался рост числа вакансий в сфере риск-менеджмента. Если говорить о руководителях среднего и высшего звена, то в основном были востребованы стратеги и специалисты по оптимизации бизнеспроцессов.
— Какие направления в развитии внутренней социальной политики ФК «УРАЛСИБ» Вы можете отметить как ключевые?
— Нашим приоритетом уже много лет остается социальная защищенность сотрудников. В 2010 году мы дополнили социальный пакет программой пенсионного страхования. Теперь наши сотрудники имеют возможность формировать свои пенсионные накопления из трех источников. К средствам работника, которые он по своему решению перечисляет в НПФ, и к сумме государственного софинансирования, которое увеличивает размер пенсионного вклада, существенные средства добавляет сам «УРАЛСИБ». Программа стартовала в октябре 2010 года, но уже к декабрю в ней приняло участие около трехсот человек. Эту программу мы разработали еще до кризиса, но не смогли запустить в связи с объективными ограничениями бюджета. В 2010 году финансовое положение Корпорации позволило реализовать задуманное.
Второе направление — внедрение индивидуальных планов развития менеджеров. До 2010 года у нас действовали общие планы развития компании и подразделений в соответствии с бизнес-планами. Теперь они стали персонифицированными. Работа над этим проектом будет полностью завершена в 2011 году.
— В 2010 году в Корпорации были приняты новые стандарты корпоративной культуры. С чем было связано решение обновить миссию, видение и ценности Корпорации?
— Еще в 2008 году, получая награду за успешную реализацию стратегии на основе системы сбалансированных показателей (BSC), мы отметили, что большинство успешных западных компаний делают следующий шаг в развитии системы корпоративного управления, внедряя систему управления по ценностям (MBV). Это способ изменения менеджерского мышления, ставящий во главу всех бизнес-процессов человека. Система объединяет команду на гораздо более глубокой и прочной основе, нежели совместное решение задач бизнеса. Мы стали одной из первых российских компаний, перешедших на MBV.
Первые обсуждения в группах по актуализации миссии конгломерата, в который входит и Корпорация, у нас прошли еще в 2009 году, на общей конференции. А в 2010 году уже начался процесс сонастройки миссий Финансовой корпорации, нефинансовых бизнесов с миссией конгломерата. Из массы предложенных вариантов была выбрана одна ценность, наиболее точно формулирующая приоритет в развитии на ближайшую перспективу, — самоосознание. Основной постулат таков: если атмосфера компании и то предназначение, ради которого она существует, созвучны вашим ценностям хотя бы частично, это то место, где вы должны работать. При этом система управления по ценности осознания не навязывает сотруднику какие-то свои, чуждые личности, представления о жизни и морали.
Компания определяет свое предназначение, которое сформулировано в ее миссии. Именно поэтому в 2010 году стартовал процесс переосмысления миссии и актуализации видения. Для Корпорации управление на основе ценности — подход не только к развитию корпоративной культуры, оно пронизывает все бизнеспроцессы и во многом определяет стратегию компании.
— Как повлияет изменение ценностных установок Корпорации на бизнес?
— В 2010 году, когда разрабатывался новый Кодекс корпоративного поведения, прошли его широкие обсуждения. Были определены три ключевых направления развития корпоративной культуры на основе ценности осознания: персональное развитие сотрудников, социальные программы для коллектива и внешние социально ориентированные программы, связанные с добровольчеством и благотворительностью.
Ориентация на ценность осознания заключается в том, что мы создаем атмосферу, культуру и все условия для того, чтобы каждый сотрудник имел возможность задуматься о своем предназначении и о том, совпадает ли оно с тем, что он делает в жизни. Потому что если работа радикально расходится с тем, что интересно, с тем, что человек считает своим талантом, то по большому счету это трагедия. Это нарушение его целостности, это упущенные возможности.
Сотрудники, которые реализуют свое предназначение, работают совсем с другим смыслом, вкусом, с другим уровнем вовлеченности, с другим уровнем интереса, драйвом. И поэтому результативность компании, где собрались люди, предназначение которых созвучно с предназначением компании, в разы выше.
— В 2010 году в ФК «УРАЛСИБ» проводилась оценка вовлеченности персонала. Расскажите, пожалуйста, о ее задачах и результатах.
— Это очень полезная технология, которую пока редко используют российские компании, хотя исследования, проведенные на международном уровне, показывают, что один невовлеченный сотрудник приносит компании убыток в среднем 10 тысяч долларов в год. Наша Корпорация входит в число тех немногих компаний, которые оценивают уровень вовлеченности персонала на системной основе. Впервые мы применили эту методику в 2008 году, и так уж получилось, что последующие три года пришлись на период кризиса. Во время массовых сокращений средний уровень вовлеченности оставался чуть выше 40%.  
В 2010 году мы провели целую серию исследований, где давали оценку уровня вовлеченности каждого подразделения и руководителей всех рангов и разрабатывали планы действий для ее роста. Это позволило получить не «среднюю температуру по больнице», а более точные данные. Отрадно, что большинство руководителей крупных бизнес-подразделений у нас уже находятся в зоне результативности: уровень их вовлеченности выше 60%. У менеджеров среднего звена уровень вовлеченности составляет 50–55%. В план по увеличению числа сотрудников с высоким уровнем вовлеченности мы включили программы по индивидуальному развитию, улучшению условий работы и социальных программ. Так, проведенные исследования показали, что стандартный набор услуг из нашей социальной корзины не подходит для ряда региональных подразделений. Например, где-то в глубинке есть одна-единственная поликлиника, фитнесклубов и крупных спортивных сооружений нет, а социальная корзина предполагала именно такой набор услуг.
В 2010 году мы внесли в нее изменения, добавили санаторно-курортное лечение, путевки для детей. В 2011 году это направление будем расширять. Очень важно, чтобы у людей была возможность выбора.
— Средняя продолжительность обучения одного сотрудника Корпорации в 2009 году составила 133 часа. Это серьезный показатель. Какие образовательные программы Вы считаете ключевыми
в 2010 году?
— Самое большое количество учебных часов мы отдаем топ-менеджерам. Они являются участниками всех пилотных программ, которые мы потом запускаем в серию. В 2010 году у них было в среднем 33 календарных дня обучающих семинаров. Не скрою, такой интенсивный график непросто вписывать в рабочий процесс, но нам удается найти баланс в этом вопросе.
В 2010 году мы продолжили обновлять стандартные программы, поддерживающие общий уровень профессионализма. Кроме того, был существенно увеличен объем тренингов личностного роста. Я уверена, люди, которые постоянно проходят программы повышения квалификации, идут по пути личностного развития, по пути самосознания, становятся ценным активом компании.
— Как развивались программы по здоровому образу жизни?
— В предыдущие годы программа фактически только структурировалась и состояла из отдельных акций, направленных на индивидуальные достижения человека — например, снизить вес, бросить курить. В 2010 году уже сформировались традиционные направления с отработанной методикой, и люди стали активнее в них участвовать. Достаточно сказать, что в этом году в рамках акций «Некурящий офис» у нас объявляли борьбу с курением целые подразделения.
— Что дают бизнесу инициативы по продвижению здорового образа жизни?
— Назову цифры: в среднем по стране уровень абсентеизма — отсутствия на работе, в том числе по причине болезни, — примерно 2,5%. В нашей компании этот показатель — всего 1,5%. Это, в частности, результат усилий, которые вкладываем в то, чтобы наши сотрудники вели здоровый образ жизни и отказывались от вредных привычек. Например, в наших столовых много сделано для того, чтобы можно было питаться без соли, без жареного, соблюдать диеты, постные дни.
— Вы продолжаете развивать корпоративное добровольчество?
— В программе корпоративного добровольчества появилось новое направление — шефство отдельных подразделений над конкретными детскими домами. Наряду с участием в общекорпоративных благотворительных акциях сотрудники все чаще по своей инициативе приезжают к детям и устраивают, например, туристические походы или мастер-классы. Ведь есть большая проблема: ребята из интернатов не готовы к самостоятельной жизни в социуме. Они вырастают и не умеют готовить, не знают законов, не понимают, как заплатить
за квартиру. Они привыкли жить в общежитии, где все за них продумано. Конечно, мы продолжаем оказывать помощь в традиционном формате — на обустройство помещений, на оснащение компьютерами учебных классов, на посуду для семейных групп. Но при таком подходе за кадром зачастую остается масса вопросов.
Например, нужны средства личной гигиены, но в бюджете детского дома соответствующие расходы не предусмотрены. Это то, на что редко обращают внимание спонсоры. У нас именно таких акций стало очень много. Наши коллеги оказывают реальную адресную поддержку и несут добро и благо детям, нуждающимся в такой заботе, пожалуй, больше остальных.
— В 2009 году на материальную помощь сотрудникам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, Корпорация выделила 16,2 миллиона рублей. Это почти 7% от всех затрат на развитие персонала. Действовала ли эта программа в 2010 году?
— Конечно, мы продолжали оказывать помощь сотрудникам и их родственникам. В 2010 году Корпорация выделила на эти цели в общей сложности более 20 миллионов рублей. Надо отметить, что наш бюджет на
материальную помощь не жесткий, мы имеем возможность вынести сложный вопрос на рассмотрение коллегиального органа или Председателя Правления. И, как правило, ни один сотрудник, оказавшийся в сложной жизненной ситуации, не остается без поддержки. Кроме того, в 2010 году увеличилось число акций по сбору частных пожертвований внутри Корпорации. В основном они были связаны с необходимостью проведения операций при онкологических заболеваниях у сотрудников или их детей. Корпорация контролирует целевое использование собранных средств и проводит предварительную оценку объемов необходимой помощи как на саму операцию, так и на период реабилитации.
Это становится хорошей корпоративной традицией — человек, у которого случается беда, знает, что ему точно помогут компания и сотрудники. Конечно, мы все думаем: «Пусть минует меня чаша сия», но, если что, каждый может на это рассчитывать. Для того чтобы не злоупотреблять частными пожертвованиями, мы ввели такие правила: если требуется сумма до 150 тысяч рублей, решение принимает комитет по материальной помощи. Если речь идет о суммах от 150 тысяч до 500 тысяч рублей, решение принимает Председатель Правления. Если требуется более полумиллиона рублей, вопрос выносится на Правление и объявляется сбор пожертвований среди сотрудников.
— Какова политика компании относительно приема на работу детей сотрудников?
— У нас работает очень много детей сотрудников. В 2010 году мы впервые провели акцию «День открытых дверей» для взрослых детей наших работников и всерьез рассчитываем на то, что здесь будут создаваться династии. Я считаю, что это очень полезно. Дети стремятся быть достойными своих родителей. Микроклимат коллектива смешивается с микроклиматом семьи. Так было в советские времена, и, мне кажется, это одна из позитивных черт той эпохи. Очень хорошо, когда из поколения в поколение передаются секреты мастерства. Мы стремимся поддерживать такие инициативы, и вскоре, я думаю, династии станут нашим конкурентным преимуществом. Это лишь вопрос времени.