Уважаемый читатель!
Вы держите в руках отчет Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» в области устойчивого развития. Его ключевой задачей мы видим раскрытие подходов к построению духовно и социально сбалансированного бизнеса. Кризис позволил всем нам по-новому посмотреть на мир, в котором мы осуществляем свои планы и строим будущее для наших детей. Я уверен, что в ближайшее время именно экологичность и устойчивость должны стать стратегическими ориентирами для большинства крупных компаний и корпораций.

Отчет за 2009 год — уже пятый, который мы готовим по международным стандартам, так что можно говорить о процессе нефинансовой отчетности «УРАЛСИБа» как о сложившейся традиции. В прошлом году экономическая ситуация в нашей стране стала более стабильной и предсказуемой. Оглядываясь назад, можно сказать, что мы достойно прошли через испытания, выпавшие на долю нашей страны и мира в целом. Корпорация показала, что обладает серьезным запасом устойчивости. Он был создан благодаря целенаправленному выстраиванию долгосрочных отношений с обществом, с партнерами и клиентами.

Мы предполагаем, что последствия кризиса будут ощущаться еще довольно продолжительное время, и исходя из этого строим и корректируем свои планы. Наши подходы основаны на здравом смысле и четкой оценке рисков. В сложившейся ситуации это верный путь к нашей долгосрочной цели — стать примером эффективного социально ответственного бизнеса, ориентированного на стратегию и управляемого на основе ценности. Базовым принципом нашей работы было и остается социально ответственное предпринимательство. Мы стремимся, чтобы финансовые продукты и услуги Корпорации приносили прибыль и соответствовали потребностям наших клиентов. Вместе с тем мы всегда заботились о том, чтобы наша деятельность способствовала развитию человеческого капитала и росту уровня жизни россиян. Этими принципами мы будем руководствоваться и в дальнейшем.

Модель социального предпринимательства определяет логику наших решений. В период кризиса мы старались индивидуально подходить к каждому заемщику, испытывающему финансовые затруднения, и почти всегда достигали компромисса. Такой подход, с одной стороны, позволил контролировать ситуацию с проблемными активами, а с другой — укрепить отношения с теми, кто в ведении дел опирается на «УРАЛСИБ». Теперь вместе с дружественными и проверенными временем партнерами у нас очень широкие перспективы.

В 2009 году мы впервые предложили клиентам продукты с благотворительной составляющей. По банковской карте и вкладу «Достойный дом детям!» определенный процент направляется на такие цели, как ремонт и обустройство детских домов. Для нас это больше, чем просто еще один источник финансирования благотворительных программ. Ведь зачастую в каком-то важном деле человеку трудно сделать самый первый шаг. В данном случае — начать помогать. И Корпорация способствует тому, чтобы он его сделал. Мы рассчитываем, что в 2010 году клиентов, вовлеченных в благотворительность по этой программе, станет в несколько раз больше. «УРАЛСИБ» выбрал для себя приоритеты — помощь детям, которые волею судеб лишены родительской ласки, и просветительскую деятельность. Для людей творить добро — потребность души, а для Корпорации — это еще и технология. Ведь в конечном счете важен результат. Управление благотворительной деятельностью у нас является частью общей системы менеджмента и подчиняется единой стратегии, ценности и миссии Корпорации.

Я очень благодарен нашим сотрудникам, которые в качестве добровольцев участвуют в благотворительных проектах, а также предлагают свои идеи и программы. Пожалуй, позитивное отношение друг к другу, терпимость, желание помочь составляют основу успешного взаимодействия в нашей команде. Когда рядом такие люди, ты знаешь, что они всегда верно тебя поймут, искренни в суждениях, готовы пойти за тобой. Этот отчет — рассказ о том, чем жил «УРАЛСИБ» и каждый его сотрудник, об основных событиях и свершениях, оказавших влияние на устойчивость Корпорации и качество жизни людей. Если, уважаемый читатель, Вас заинтересуют практики, описанные в этом отчете, и Вы захотите узнать подробности, обязательно свяжитесь с нами: «УРАЛСИБ» открыт для диалога. Я убежден, что обмен опытом в области корпоративной социальной ответственности будет во благо общества.

Н. А. Цветков
Председатель Совета директоров Финансовой корпорации «УРАЛСИБ»

Обращение Главного управляющего директора Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» к читателям отчета Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» в области устойчивого развития за 2009 год

Уважаемые партнеры, клиенты, сотрудники!
Прошедший год был для всех сложным и насыщенным. Неопределенность на финансовых рынках и спад экономической активности потребовали от нас максимальной концентрации усилий. Исходя из тенденций мировой и российской экономики, мы прогнозировали ограниченный рост производства начиная с третьего квартала 2009 года, а вместе с ним — и рынка финансовых услуг. Время показало, что оценка была правильной.

В 2009 году «УРАЛСИБ» перешел на модель краткосрочного оперативного планирования, которая позволила эффективно реагировать на рыночную конъюнктуру. Мы определили для себя три приоритета: снижение издержек, поддержание приемлемого уровня проблемных активов и повышение устойчивости бизнеса. Несмотря на сложную рыночную ситуацию, «УРАЛСИБ» исполнил все обязательства перед контрагентами. В частности, мы погасили два синдицированных международных кредита общим объемом 717 миллионов долларов США, а также вернули Банку России все средства, полученные в 2008 году в рамках беззалоговых аукционов.

Среди событий минувшего года следует отметить решение об укрупнении банковского бизнеса Корпорации в рамках единого бренда. Исторически Банк «УРАЛСИБ» был создан в результате слияния пяти федеральных и региональных банков. В декабре присоединение к Банку «УРАЛСИБ» было одобрено акционерами «Уралсиб-Юг Банка» и «Стройвестбанка». Процедура будет полностью завершена в 2010 году. Кроме того, по решению акционеров уставный капитал Банка «УРАЛСИБ» был увеличен на 6,1 миллиарда рублей и составил 26,5 миллиарда рублей. Все эти меры позволили повысить устойчивость Корпорации в целом.

Бизнес «УРАЛСИБа» широко представлен в регионах России, в некоторых из них мы являемся крупнейшей финансовой организацией. В связи с этим мы принимаем ответственность за социально-экономическое развитие территорий. В рамках соглашений о социальном партнерстве мы сотрудничаем с администрациями девятнадцати регионов. Это включает в себя, например, особую политику в отношении наших офисов, которые являются единственной возможностью для жителей небольшого населенного пункта получить современные финансовые услуги. Необходимо назвать и проект «Социальная карта региона», который призван упорядочить предоставление различных льгот и пособий гражданам и снизить бюджетные издержки. За 2009 год мы выдали малым и средним предприятиям свыше 20,5 тысячи кредитов на общую сумму 217 миллиардов рублей, сохранив первое место в России в этой сфере кредитования. Для нас это больше, чем бизнес: поддержка предпринимательской активности и занятости населения является частью социальной миссии Корпорации.

Если говорить о благотворительности, то мы совместно с партнерами провели более 170 региональных проектов, в результате которых поддержку получили более 40 тысяч детей. Продолжать эти и другие социальные и благотворительные программы мы смогли благодаря тому, что наш бизнес сохранял устойчивость. С другой стороны, успешно пройти через потрясения в экономике нам помогли долгосрочные отношения с партнерами и с обществом в целом, выстраивать которые мы начали задолго до кризиса. Нагрузка на каждого сотрудника в период нестабильности существенно возросла. В связи с этим мы пересмотрели в сторону увеличения персональный социальный пакет, а также продолжили программы по продвижению идей здорового образа жизни. Я очень рад, что все большее число сотрудников привержено ценности здоровья: уровень их участия в соответствующих акциях достиг 45%.

В целом, мы сумели перестроиться в соответствии с новыми экономическими реалиями и сохранить все то, что составляет основу нашей Корпорации. В этом заслуга наших сотрудников, наших клиентов и наших партнеров, которые были с нами. Уверен, что проделанная работа создала потенциал для поступательного развития на предстоящем витке экономического роста.

И. Р.Муслимов
Главный управляющий директор Финансовой корпорации «УРАЛСИБ»

«ТАКТИКА МЕНЯЕТСЯ, ПРИОРИТЕТЫ ОСТАЮТСЯ ПРЕЖНИМИ»
Интервью с Главным исполнительным директором, руководителем Дирекции корпоративного управления и правового обеспечения ФК «УРАЛСИБ» Дмитрием Шмелевым (ноябрь 2010)

— Какие изменения в системе корпоративного управления ФК «УРАЛСИБ» произошли в 2009 году?
— Вместе с решением оперативных задач большое внимание уделялось изучению успешного опыта других компаний и обобщению информации по рынку. Именно в 2009 году стали видны результаты различных стратегий антикризисного управления, и нам было чрезвычайно интересно проанализировать по-настоящему эффективные решения. Все основные принципы корпоративного управления и его структура остались прежними. Изменения происходили скорее в качестве отдельных компонентов управления. Так, в соответствии с поправками в Федеральный закон «Об акционерных обществах» в 2009 году мы осуществили ряд юридических процедур, в результате которых система управления в открытых акционерных обществах, входящих в Группу, была приведена в соответствие с новыми требованиями законодательства.
В 2009 году в целях совершенствования системы взаимодействия различных структурных подразделений ФК «УРАЛСИБ» были также созданы советы директоров пяти ключевых субхолдингов. Это позволило не только оперативно принимать значимые управленческие решения, но и быстро анализировать изменения рынка по ключевым бизнес-направлениям.

— Хотя к концу 2009 года рынок стал понемногу оживать, этот год вряд ли можно назвать спокойным для финансового рынка. Какие темы чаще всего выносились на обсуждение Совета директоров Корпорации?
— В 2009 году центральной темой для большинства финансовых компаний стали проблемные активы. В начале кризиса о самом явлении и возможных вариантах минимизации риска невозврата было множество дискуссий. Но реально эта проблема встала перед компаниями во второй половине 2009 года. Можно сказать, что приоритетами года были преодоление кризисных явлений и борьба с вызовами, связанными с проблемными активами как глобальным социально-экономическим явлением. Ввиду высокого риска для устойчивости Корпорации контроль за ситуацией с проблемными активами был поднят на уровень Совета директоров. В основном контролировались изменения показателей по кредитному портфелю и динамика объема средств клиентов. В дополнение к стандартным отчетам для Совета директоров готовились специальные доклады по состоянию проблемных активов. Такой подход дал хороший результат, поэтому практику подготовки докладов для Совета директоров по критичным показателям мы сохранили.

— В кризис крупные банки активно использовали возможности государственных программ поддержки финансовой сферы. Банк «УРАЛСИБ» тоже привлекал государственные кредиты. Отразились ли требования контроля за использованием государственной поддержки на системе корпоративного управления Банка?
— В 2008 году Правительство России предприняло комплекс мер по поддержке финансового сектора. Средства, полученные Банком «УРАЛСИБ» в рамках этой антикризисной программы, несомненно, сыграли положительную роль в пакете антикризисных решений Корпорации. На всем протяжении работы с этими средствами мы представляли регулярные отчеты об их целевом использовании. В целях обеспечения максимального доступа к информации представители Банка России приглашались для участия в заседаниях Правления Банка. На мой взгляд, практика проведения расширенных заседаний позволила достичь двух важных вещей: доверия и взаимопонимания.

— Проект консолидации активов под единым брендом «УРАЛСИБ» без преувеличения можно назвать системообразующим для всей Корпорации. В 2009 году были завершены все ключевые юридические процедуры по присоединению банков «Стройвестбанк» и «УРАЛСИБ-Юг Банк». Какие возможности приобрела Корпорация в связи с укрупнением?
— Присоединение «Стройвестбанка» и «УРАЛСИБ-Юг Банка» должно стать финальной точкой в процессе консолидации 12 банковских активов под единым брендом «УРАЛСИБ». Этот процесс мы начали еще в 2001 году и предполагаем завершить все технические процедуры в 2010 году. В 2009 году мы провели оценку имущества этих двух банков, завершили процесс конвертации акций всех участников объединения, подготовили единую IT-платформу для новой системы документооборота. В конце года собрания акционеров «Стройвестбанка» и «УРАЛСИБ-Юг Банка» приняли решение о присоединении к Банку «УРАЛСИБ». Объединение, начатое задолго до кризиса, во многом помогло достойно выйти из сложной ситуации 2008–2009 годов. Прежде всего, укрупнение позволило увеличить капитал, а с ним и стабильность банковского бизнеса «УРАЛСИБа», который является ядром Группы. Понятно, что небольшой банк в кризис подвержен большему риску банкротства в силу меньшей диверсификации своего бизнеса. Так что в этом смысле мы идем в русле государственной политики укрупнения отечественных банков. В кризис нужно было сокращать расходы, и объединение балансов банков позволило создать более мощную и устойчивую структуру. За счет укрупнения нам удалось существенно сократить управленческий аппарат и расходы на него, унифицировать большинство бизнес-процессов, что привело к сокращению операционных затрат. Вся система управления стала проще и эффективнее. Завершив объединение в кризисный период, мы рассчитываем на рост инвестиционной привлекательности Банка «УРАЛСИБ» в период экономического роста, когда активность инвесторов неизбежно увеличится.

— В условиях резкого сокращения доходов и прибыли многие компании приостановили действие социальных программ. «УРАЛСИБу», напротив, удалось увеличить линейку социальных программ для сотрудников и сохранить все действующие благотворительные проекты. Какой принцип лежит в основе управления социальными программами?
— Наверное, главное, что позволяет сохранять стабильность, — это единая социальная политика, которая распространяется на все дочерние и зависимые компании Группы. При этом функции управления стратегическими направлениями закреплены за двумя подразделениями Корпорации. Их зоны ответственности достаточно четко разделены: Служба инициативных программ отвечает за реализацию внешних социальных программ, а Служба человеческих ресурсов — за программы, направленные на сотрудников. По некоторым направлениям они работают вместе — в частности, в области развития корпоративного добровольчества. Эти службы транслируют стратегические направления социальной политики во все компании Корпорации. При этом принятые принципы управления позволяют компаниям самостоятельно определять объем участия в конкретном направлении. Такая политика связана с тем, что каждое юридическое лицо выделяет средства на социальные цели в зависимости от объема собственной прибыли, которая может быть различной. Соответственно, в рамках единой социальной политики компании имеют возможность выбирать приоритеты.

— Одним из базовых элементов модели корпоративной социальной ответственности является экология. Какие действия предпринимает Корпорация в области управления экологической безопасностью?
— В первую очередь, мы неукоснительно выполняем требования экологического законодательства. В вопросе контроля за воздействием инвестиционных проектов, в которых участвует «УРАЛСИБ», на экологическую безопасность мы придерживаемся политики делегирования полномочий. Если проект имеет разрешение на реализацию со стороны органов, уполномоченных государством осуществлять надзор за соблюдением экологических стандартов, то оснований для отказа в финансировании нет. Действует и другой принцип: кредитная линия открывается только при наличии у проекта всей разрешительной документации. Банк самостоятельно не проводит экологическую сертификацию или оценку инвестиционных проектов.

«ЦЕЛЬ ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ — СТАТЬ ПРИМЕРОМ ЭФФЕКТИВНОГО ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА»
Интервью с Генеральным директором ФК «УРАЛСИБ», руководителем стратегического направления «Корпоративный центр» Михаилом Молоковским (сентябрь 2010)

— Какие тенденции оказали существенное влияние на развитие Корпорации в 2009 году?
— Среди итогов 2009 года нужно отметить тот отрадный факт, что в банковской системе России не произошло крупных банкротств, которые могли бы привести к лавинообразному распространению кризисных явлений. Антикризисные меры, которые были предприняты в конце 2008-го — начале 2009 года, позволили Корпорации сохранить устойчивость и лидирующие позиции на рынке. Корпорация успешно погасила всю задолженность по антикризисным кредитам Банка России и теперь может направить освободившиеся ресурсы на свое развитие. Стратегия, которой мы будем придерживаться, строится с учетом объективных условий снижения рентабельности банковского бизнеса. Мы будем привлекать средства в таких объемах, которые можно эффективно разместить в реально работающие активы, а не просто законсервировать их в виде высоколиквидных активов.
Повышенного внимания потребует и «кризисное наследство» — те проблемные кредиты и непрофильные активы, которые обременили балансы Корпорации в острую фазу кризиса. В 2009 году мы создали специализированное подразделение «Долговой центр», которое разработало уникальный комплекс нормативов, регламентов и технологий для эффективного управления проблемными активами. Усиление этой работы останется среди ключевых задач и на 2010 год.

— Развитие Корпорации базируется на модели организации, ориентированной на стратегию. На каком направлении были сконцентрированы усилия в 2009 году?
— ФК «УРАЛСИБ» внедрила прогрессивную модель управления, основанную на системе сбалансированных показателей и стратегических картах, в 2006 году. Сейчас с уверенностью можно сказать, что эта новация полностью оправдала себя. Модель в значительной степени позволила нам сохранить высокий уровень управляемости и корпоративной целостности в сложных экономических условиях. В целях адаптации базовых инструментов новой модели к индивидуальным особенностям ФК «УРАЛСИБ» в методологию был внесен ряд усовершенствований и разработан Комплексный стратегический план ФК «УРАЛСИБ», который позволил связать различные инициативы в единый инструмент стратегического управления. Реализация Комплексного стратегического плана 2009 года в основном была связана с развитием блока функциональных стратегий — совершенствованием операционных процессов, устойчивостью и репутацией. В связи с объективным усилением финансовых рисков на рынке в План 2009 года был включен дополнительный приоритет по снижению влияния кризиса на целевой финансовый результат ФК «УРАЛСИБ». Активное участие в государственных социальных проектах, благотворительные программы, создание условий социальной защищенности и возможностей саморазвития для сотрудников также стали в 2009 году неотъемлемой частью общекорпоративной стратегии.

— Вносились ли существенные изменения в Комплексный стратегический план ФК «УРАЛСИБ» 2009 года? Какие новации удалось реализовать?
— В силу низкой предсказуемости развития кризисных явлений и реакции на них внешней среды стратегическое планирование и прогнозирование стали сложнейшей задачей для всех участников рынка. В связи с этим оперативное управление Корпорацией в 2009 году осуществлялось фактически в ручном режиме. Мы отказались от односценарного подхода к стратегическому планированию, поскольку вероятность реализации прогнозов в рамках одного сценария стремилась к нулю. Правление ФК «УРАЛСИБ» приняло решение воспользоваться преимуществами динамического сценарного моделирования, которое позволяет связывать факторы внешней среды с основными показателями финансово-хозяйственной деятельности Корпорации и достаточно оперативно получать несколько возможных сценариев развития ситуации. В результате у Корпорации появился качественный инструмент, позволяющий оценить влияние макро экономических факторов на объемные и доходные показатели Корпорации. Кроме математической связи с макрофакторами, модель позволяет оценить реакцию организации на стратегические инициативы — например, роспуск ликвидных резервов, выход из ценных бумаг, реструктуризацию проблемной задолженности, оптимизацию операционных издержек и другие. В целом практика динамического сценарного моделирования позволила значительно минимизировать риски при принятии важных управленческих решений в 2009 го ду, поэтому мы планируем активно использовать ее и в 2010 году.

— Включена ли стратегия развития социальных программ в Комплексный стратегический план ФК «УРАЛСИБ»? Как влияют социальные проекты на устойчивое развитие Корпорации?
— Для компаний, входящих в Финансовую корпорацию, благотворительность и добровольчество — сложившаяся традиция. К примеру, «УРАЛСИБ» уже более 20 лет помогает детям, находящимся в трудной жизненной ситуации. За это время направления благотворительной поддержки оформились в самостоятельные программы со своей методической базой. Мы активно развиваем партнерские отношения с государственными и некоммерческими организациями. Сотрудники Корпорации массово участвуют в благотворительных акциях в качестве добровольцев. Помощь нуждающимся, развитие человеческого потенциала — это для нас такая же необходимость, как финансовая эффективность и ответственность перед сотрудниками. Если говорить о социальных инвестициях с позиций стратегического планирования, то цель, которую мы перед собой ставим, — повышение качества жизни на территориях присутствия Корпорации. В свою очередь, в долгосрочной перспективе позитивное изменение условий, в которых действует Корпорация, отразится и на ее бизнесе.

— Корпорация уверенно удерживает лидирующие позиции по стратегическим направлениям бизнеса. Какие конкурентные преимущества позволяют находиться в лидерах?
— С уверенностью могу сказать, что Корпорация преодолела финансовый кризис, сохранив репутацию надежного и устойчивого контрагента, мы выполнили все взятые на себя обязательства. Преимущество дает сочетание нескольких факторов: высокий уровень узнаваемости бренда «УРАЛСИБ», взвешенная стратегия, ориентация на клиента, практика кросс-продаж, статус универсального сетевого банка федерального уровня. Отдельно хочу отметить, что в сфере кредитования Корпорация стремится идти навстречу своим клиентам и практикует реструктуризацию задолженности клиентов, которые в связи с неблагоприятной ситуацией на рынке попали в затруднительное положение. Такой компромисс создает Корпорации положительное реноме на рынке и формирует устойчивый фундамент для дальнейшего долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

— Одним из трендов мировой экономики в последнее время становится экологическая безопасность бизнес-процессов и инвестиционных проектов. Какие направления в области экологии являются приоритетными для Корпорации?
— Безусловно, финансовый сектор не относится к ресурсоемким отраслям экономики. Тем не менее «УРАЛСИБ», как крупный участник финансового рынка и социально ответственный бизнес, считает необходимым способствовать реализации проектов с минимальным воздействием на окружающую среду. Несмотря на то, что операционная деятельность Корпорации практически не представляет экологической угрозы, одним из приоритетных направлений экологической политики Корпорации является сокращение отрицательного воздействия на окружающую среду. В качестве основных направлений можно отметить снижение потребления электроэнергии в структурных подразделениях, активное использование IT-решений для минимизации негативных воздействий на окружающую среду, а также рациональное использование бумаги. В рамках этих направлений успешно действует система электронного документооборота, используется энергосберегающее оборудование, регулярно проводится обновление компьютерного парка. В качестве альтернативы очным совещаниям и семинарам используется система видеоконференций и вебинары.

— Какой сценарий экономического развития принят за основу для среднесрочного стратегического моделирования в ФК «УРАЛСИБ»?
— Снижение ключевых мировых экономических показателей в 2009 году стало самым существенным за последние семьдесят лет. При этом вероятность затяжного кризиса или, наоборот, стремительного восстановления экономики достаточно мала. Масштабные меры по стимулированию экономики, предпринятые многими странами, стабилизировали ситуацию, но одновременно способствовали резкому росту дефицита госбюджетов и уровня госдолга. Тем не менее решительные действия правительств крупнейших стран мира, особенно в рамках «большой двадцатки», дают надежду на то, что проблемы будут благополучно преодолены. При этом, конечно, не стоит впадать в эйфорию и рассчитывать на быстрое выздоровление экономик. Восстановление будет медленным везде, не исключены отступления и локальные спады. Так что риски возникновения повторного волнения на финансовых рынках достаточно велики. Ослабления мер по стимулированию экономик можно ожидать не ранее конца года и только при условии появления признаков устойчивого роста во всех сегментах социально-экономической сферы. России преодолеть в сжатые сроки столь масштабный кризис будет достаточно сложно, поэтому мы строим свою стратегию с учетом U-сценария — медленного, но устойчивого роста. В плане долгосрочной стратегии мы ожидаем, что общие тенденции развития российской экономики будут соответствовать нашему базовому прогнозу. Естественно, мы несколько скорректировали свои кратко- и среднесрочные стратегии с учетом текущей макроэкономической ситуации. В частности, в 2009 году несколько сместился фокус в сторону повышения эффективности бизнеса, а увеличение его масштабов стало второстепенной задачей.

«НАШ ПРИОРИТЕТ — ОТВЕТСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ»
Интервью с первым вице-президентом ФК «УРАЛСИБ», руководителем стратегического направления «Финансовый супермаркет» Ильей Филатовым

— Какие тенденции, по Вашему мнению, определяли развитие сегмента розничных банковских услуг в 2009 году?
— Конечно, негативная биржевая информация и активное обсуждение причин и возможных последствий кризиса сказались на поведенческой модели граждан. Однако реакция розничных клиентов не повторяла динамику падения биржевых показателей. До кризиса одним из главных драйверов укрепления платежеспособного спроса в сегменте физических лиц в развитых странах было потребительское кредитование. Такие же тенденции наблюдались и в России, несмотря на существенно меньший уровень кредитной нагрузки домашних хозяйств. Так, по итогам докризисного 2008 года рынок сбережений вырос на 12,5%, в то время как рынок кредитования физических лиц — на 26%. Развитие финансового кризиса в корне изменило тенденцию. В самом начале кризиса, осенью 2008 года, доминировал фактор неопределенности. Как результат — существенно замедлилась активность и на кредитном, и на депозитном рынке. Такую поведенческую модель потребителей можно охарактеризовать как «ожидание на фоне неопределенности». Однако уже к весне 2009 года антикризисная политика правительства позволила рынку прийти к более стабильному состоянию. Выделенные правительством и ЦБ РФ средства облегчили проблемы с ликвидностью на рынке. Программы государственной поддержки системообразующих предприятий помогли снять напряженность в бизнес-сообществе. Все это ослабило влияние фактора неопределенности. Кроме того, в результате политики, направленной на недопущение оттока капитала из банковской системы, существенно выросли ставки по операциям привлечения денежных средств. Благодаря этому люди стали размещать больше средств во вкла дах — сначала на короткие, а затем и на более длинные, до года, сроки. На кредитном же рынке вплоть до конца года наблюдалась стагнация без видимых признаков изменения ситуации. По итогам 2009 года рынок кредитования сократился на 12,5%, в то время как объем сбережений вырос на 21,1%, причем эффект от девальвации рубля к концу года был практически исчерпан. Анализ показывает, что эти структурные сдвиги произошли из-за изменения модели потребительского поведения в сторону увеличения накоплений. Последнему способствовали, с одной стороны, увеличившиеся риски на рынке кредитования: банки стали строже оценивать заемщиков и были вынуждены поднять ставки. С другой стороны, сами потенциальные заемщики пересмотрели риски утраты платежеспособности и скорректировали планы, связанные с получением кредитов. В итоге для розничного финансового рынка 2009 год стал «годом накопления».

— В 2008 году, в условиях нехватки ликвидности, банки были вынуждены сократить набор финансовых услуг как для розничных, так и для корпоративных клиентов. Обслуживание каких клиентов стало для ФК «УРАЛСИБ» приоритетом в 2009 году?
— Приоритеты Корпорации в обслуживании клиентов в 2009 году остались прежними. Мы федеральный сетевой банк, активно работающий в наиболее массовых сегментах российского розничного рынка. Кризис существенно не повлиял на соотношение юридических и физических лиц в структуре проводимых операций. О сокращении продуктового ряда тоже говорить не приходится: менялись только отдельные параметры продуктов — например, ставки, требования к возрасту заемщика и стажу работы на последнем месте, предельное соотношение между его доходом и выплатами по кредиту.

— Какие подходы из антикризисного пакета, на Ваш взгляд, позволяют Корпорации нарастить потенциал для дальнейшего развития?
— В 2009 году все старались работать с действующим портфелем, сокращали и минимизировали резервы, выполняли обязательства по ранее заключенным договорам. Финансовая корпорация «УРАЛСИБ» сосредоточила усилия на двух направлениях: люди и технологии. В 2009 году мы повысили уровень социальной защищенности наших сотрудников и их мотивацию. Развивались информационные и технологические решения, проводились стандартизация процессов и централизация некоторых управленческих функций. Хорошим примером является проект оптимизации процесса кредитного андеррайтинга физических лиц. Ресурсы, необходимые для проверки платежеспособности клиентов, желающих взять кредит, были сконцентрированы в Удаленном центральном офисе в Уфе, что привело к сокращению операционных затрат на андеррайтинг в два раза.

— Корпорация работает во многих регионах Российской Федерации. Как учитывается принцип справедливого — социально ответственного — распределения услуг в регионах с незначительной плотностью населения?
— Исторически бизнес «УРАЛСИБа» активно развивался за счет расширения региональной сети. Сегодня наши услуги предоставляют 455 офисов в 51 регионе. Поэтому при разработке и выводе новых предложений мы, безусловно, учитываем потребности территорий, но придерживаемся единой маркетинговой стратегии во всей сети. Услуги «УРАЛСИБа» представлены в каждом регионе присутствия в полном объеме и с одинаковыми ценовыми параметрами независимо от размера территории и ее экономических особенностей. В регионах, где Корпорация занимает лидирующие позиции по доле на локальном рынке, мы берем на себя дополнительную социальную нагрузку. Например, в некоторых малых населенных пунктах Республики Башкортостан у нас есть офисы продаж, являющиеся для населения единственной точкой доступа к финансовым услугам. Как правило, такие отделения балансируют на грани рентабельности. Если добиться хотя бы безубыточной работы не удается, их приходится закрывать. В этом случае село или небольшой город лишаются доступа к современным финансовым услугам, но, с другой стороны, решение направлять средства наших вкладчиков на поддержание убыточных офисов вряд ли можно было бы назвать ответственным. В подобных ситуациях социально ориентированная и в то же время ответственная позиция «УРАЛСИБа» заключается в поиске взвешенного решения, которое позволило бы сохранить существующий уровень качества жизни на территории и учесть интересы наших вкладчиков. Как правило, конструктивный диалог с региональной властью позволяет найти компромисс.

— Какие требования безопасности нового продукта для клиентов и сообщества являются приоритетными для ФК «УРАЛСИБ»?
— Розничный банк — это конвейерная технология. На каждом этапе — разработки, внедрения и сопровождения продукта — за качеством следит служба, ответственная за этап в целом. Кроме того, в Банке «УРАЛСИБ» также созданы и специальные подразделения, ответственные за обеспечение безопасности на каждой стадии работы с продуктом. Основную работу выполняет Служба внутреннего контроля в рамках деятельности Департамента информационной безопасности. При разработке нового предложения мы учитываем два основных компонента: возможные риски для Банка и уровень безопасности для клиента, поскольку для нас важно не просто продать услугу, а установить долгосрочные отношения. Так, в 2009 году для отдельной категории клиентов мы приняли решение о замене банковских карт с магнитной полосой на чиповые. В данном случае Банк имел возможность оперировать более дешевым инструментом, так как выпуск и обслуживание карты без чипа обходятся в пять раз дешевле, чем карты с чипом. Но чиповую карту невозможно подделать или клонировать, а значит, ее использование значительно повышает безопасность всех заинтересованных сторон. Поэтому мы взяли на себя часть затрат на выпуск и обслуживание чиповых карт, сохранив при этом прежнюю стоимость обслуживания для клиентов, и планируем отказаться от выпуска карт с магнитной полосой.

— ФК «УРАЛСИБ» применяет принципы корпоративной социальной ответственности не только в рамках проектов развития персонала и благотворительности. Какова политика Корпорации в развитии социально значимых услуг?
— В рамках долгосрочного сотрудничества с Детским фондом «Виктория» мы помогаем детям, оставшимся без попечения родителей. В 2009 году мы предложили нашим клиентам присоединиться к этому благородному начинанию. Большинство из нас, когда речь заходит о помощи обездоленным детям, лишившимся материнской ласки и семейного тепла, готовы оказать посильную помощь. Но порой у нас не хватает времени сделать пожертвование, принять участие в том или ином благотворительном мероприятии. Именно для таких людей, ведущих активный образ жизни и неравнодушных к судьбам детей, мы разработали социальный продукт «Достойный дом детям!», в который входят банковская карта и депозит с повышенной процентной ставкой. По такой карте Банк перечисляет в Детский фонд из собственных средств 0,5% от суммы операции. У клиентов Банка всегда есть выбор между двумя одинаковыми по функциональности картами, из которых одна имеет социальную составляющую. Аналогично с депозитом: Банк в рамках программы предлагает открыть депозит с максимальной ставкой в продуктовой линейке, при этом Банк по письменному разрешению клиента перечисляет на благотворительные цели часть дохода от вклада в размере 0,5% годовых. Детский фонд «Виктория» направляет получаемые в рамках этой программы средства на ремонт и обустройство детских учреждений. За 2009 год к этой программе присоединились более 14 тысяч человек.

— Поддержание социальной стабильности и качества жизни в 2009 году являлось для большинства клиентов ФК «УРАЛСИБ» первостепенной задачей. Какие подходы использовала Корпорация для снижения уровня социальной напряженности?
— Основной удар финансового кризиса пришелся на рядовых граждан, и определенная часть наших заемщиков столкнулась с потерей работы или с уменьшением доходов. Стоит подчеркнуть, что выдача кредита предполагает доверие банка к заемщику и заемщика к банку. Это четко проявилось во время кризиса. Как кредитор будет вести себя по отношению к клиенту, попавшему в трудную ситуацию? Пойдет ли ему навстречу? Или сразу, не вдаваясь в подробности, начнет процедуры принудительного взыскания задолженности? Уверен, что по итогам 2009 года мы выдержали этот экзамен и подтвердили репутацию социально ответственного кредитора. Мы разработали различные программы поддержки таких заемщиков: изменение валюты кредита на российские рубли, учет в счет текущих платежей по кредиту досрочно погашенной ранее части долга, привлечение созаемщиков, увеличение срока кредита до максимального по соответствующей программе для снижения текущей долговой нагрузки.
Несмотря на сильные изменения конъюнктуры финансового рынка, мы не стали повышать ставки по ранее выданным кредитам и усугублять сложное финансовое положение своих клиентов. В итоге на конец 2009 года доля просроченной задолженности физических лиц в нашем кредитном портфеле была ниже, чем в целом по рынку, и это результат как политики по управлению рисками при выдаче кредитов, так и ответственного отношения к заемщикам во время финансового кризиса. Мы также продолжали реализацию региональных проектов по развитию социальных карт, которые обеспечивают доведение любых форм льгот, субсидий и дотаций до конкретного получателя. Мы стали надежным партнером для администраций ряда регионов в вопросах повышения эффективности использования бюджетных средств, направляемых на социальные нужды. К концу 2009 года в Республике Башкортостан социальную карту получили 150 тысяч граждан, в Ивановской области — 158 тысяч, в Смоленской области — 1,5 тысячи. Мы планируем и в дальнейшем развивать это направление: не только формировать партнерские отношения с новыми регионами, но и создавать инфраструктуру, которая даст возможность развивать эмиссию социальных карт совместно с другими участниками финансового рынка.

«УРАЛСИБ» НАРАЩИВАЕТ ПОТЕНЦИАЛ»
Интервью с руководителем Службы человеческих ресурсов Екатериной Успенской

— Какой кадровой политики в 2009 году придерживалась Финансовая корпорация «УРАЛСИБ»?
— С начала 2008 года и до середины 2009-го на рынке преобладала тенденция активного сокращения или, как минимум, замораживания штатной численности. Для «УРАЛСИБа» ситуация начала 2009 го да сравнима с предыдущим периодом. В 2008 году приема новых сотрудников почти не было. Принимали в штат только взамен уволившихся сотрудников. В начале года в связи со спадом на рынке кредитования мы были вынуждены сократить сотрудников, которые занимались операционной деятельностью, анализом сделок, сопровождением выдачи кредитов. Однако уже со второй половины 2009 года наметились первые признаки потепления в экономике. Стал постепенно оживать рынок потребительского кредитования, банки начали наращивать кредитный портфель. Вслед за движением рынка «УРАЛСИБ» также изменил приоритеты продуктовой политики. Мы стали обращать больше внимания на снижение доли проблемных активов, улучшение качества кредитных услуг. Как следствие, были открыты вакансии кредитных менеджеров и специалистов поддержки бизнеса. Но все же говорить о массовом наборе персонала еще рано. По данным консолидированной отчетности, сокращение общей численности персонала в 2009 году составило около 11%.

— Традиционно в ФК «УРАЛСИБ» серьезно относятся к социальной поддержке сотрудников. Изменились ли приоритеты во внутренней социальной политике в 2009 году?
— Людям, работающим в Финансовой корпорации, мы традиционно даем значительно больше, чем предусмотрено законодательством. В период кризиса мы не сокращали социальный пакет. Простая фиксация бюджета на социальную поддержку на докризисном уровне могла привести к фактическому снижению объема и качества предоставляемых услуг. Поэтому мы провели исследование рынка медицинских услуг и приняли решение о необходимости разработки компенсационных мер, направленных на улучшение качества услуг, входящих в нашу социальную потребительскую корзину. Топ-менеджмент добровольно сократил размер своих социальных компенсаций, считая, что в состоянии самостоятельно оплачиват многие услуги. Эти деньги были направлены на финансирование социального пакета другим сотрудникам. Кроме того, Совет директоров принял решение об увеличении бюджета на социальную потребительскую корзину. В итоге нам удалось значительно улучшить качество услуг.
В качестве другого инструмента, оказавшего существенное влияние на микроклимат в коллективе, можно назвать материальную помощь. Как и до кризиса, любой сотрудник Корпорации имел возможность подать запрос на получение материальной помощи в связи с кончиной близкого человека или рождением ребенка. Такую помощь оказывают многие крупные компании. Однако в «УРАЛСИБе» специально созданная комиссия рассматривала обращения сотрудников и по факту форс-мажорных обстоятельств, внеплановых операций, подготовки детей к школе. Это уникальная услуга на рынке труда. В течение 2009 года на материальную помощь Корпорация направляла более миллиона рублей ежемесячно. Расширение спектра социального обеспечения отчасти компенсировало отсутствие ежегодного повышения зарплат и снизило напряженность в коллективе в связи с кризисом.

— Какие HR-технологии, применяемые в ФК «УРАЛ СИБ», Вы считаете наиболее эффективными, отвечающими требованиям рынка труда и персонала?
— Новым для Корпорации в 2009 году было развитие программ нематериальной мотивации. По естественным причинам последние два года финансовые компании не выплачивали традиционные премии своим сотрудникам и дивиденды акционерам. В то же время нагрузка на сотрудников возросла, чему способствовали сокращение штата и общая нервная обстановка на рынке. В этих условиях мы посчитали очень важным обеспечить своим сотрудникам социальную защиту и комфортные условия труда. Мы сделали ставку на развитие системы нематериальной мотивации и реализовали большой набор новых для Корпорации мероприятий.
В 2009 году мы впервые провели очень красивую акцию — «Весна в «УРАЛСИБе», в рамках которой прошло около восьми программ. Впервые в ФК «УРАЛСИБ» провели электронный аукцион работ сотрудников, все деньги от которого были направлены на оплату дорогостоящей операции сотруднику Корпорации. В этой благотворительной акции приняли участие не только сотрудники, свой вклад сделали ФК «УРАЛСИБ» и лично Председатель Совета директоров Николай Александрович Цветков. Мы устраивали конкурсы детских рисунков, весенних композиций, стихов и песен на тему весны. Прошла акция по здоровому питанию, в рамках которой по себестоимости продавали свежевыжатые соки. За этот год мы получили огромное количество добрых откликов.
Особо нужно отметить акцию «Хочу сказать спасибо». Так сложилось (и это наше упущение), что в Корпорации не практиковалось публично говорить спасибо за успешно выполненные проекты, за достигнутые результаты. До 2009 года преобладал формализованный стиль менеджмента: план, факт и управление по отклонениям. Именно в 2009 году мы переломили эту ситуацию — стали объявлять и устные, и письменные благодарности за реализацию текущих задач с занесением в трудовую книжку, с объявлением на корпоративных советах. В рамках акции мы впервые дали возможность сотрудникам сказать спасибо конкретным людям и подразделениям за профессионализм, за помощь, за содействие. Для акции выделили специальное место на внутрикорпоративном портале, и все сотрудники имели возможность принять в ней участие. Новые мотивационные акции нормализовали психологический климат в подразделениях, смягчили эмоциональную, психологическую, социальную атмосферу внутри «УРАЛСИБа». Сотрудники почувствовали, что они важны для Корпорации и нужны ей. Несомненно, мы будем продолжать развивать программы нематериальной мотивации и в будущем, они дали очень хороший результат.

— ФК «УРАЛСИБ» неоднократно становилась победителем различных конкурсов по здоровому образу жизни. Как влияют программы ЗОЖ на климат в коллективе?
— Лучше быть богатым, здоровым и счастливым, чем бедным, больным и несчастным. Это настолько очевидно, что мы перестаем задумываться о том, насколько серьезно влияет наш образ жизни на атмосферу вокруг нас. Врачи очень хорошо знают, что от самочувствия человека зависят его работоспособность, мироощущение, взаимоотношения с окружающими, в том числе с членами семьи, коллегами по работе. Сбой в одном месте вызывает цепную реакцию во всех взаимосвязанных областях — нужно только подождать. Поэтому для нас программы по здоровому образу жизни — это не дань моде, а технология, которая позволяет поддерживать на высоком уровне человеческий капитал. Программы по здоровому образу жизни начались в Корпорации довольно давно, но в 2009 году они существенно расширились. В отличие от программ прошлых лет, когда в акциях принимало участие чуть более 20% персонала, ЗОЖ в 2009 году привлек внимание рекордного количества сотрудников — около 45%.

— В июле 2009 года ФК «УРАЛСИБ» заключила со своими сотрудниками Коллективный договор. Этот инструмент не очень широко распространен среди российских финансовых организаций. Какие изменения произошли в Корпорации в связи с принятием этого документа?
— Действительно, такие договоры крайне редко заключаются по инициативе работодателя, а в финансовой отрасли — и подавно. В «УРАЛСИБе» отношения с сотрудниками традиционно выстраиваются на основе приверженности и доверия. Корпорация и без Коллективного договора имела повышенный уровень социальных гарантий, поэтому инициатива юридически зафиксировать ответственность «УРАЛСИБа» перед сотрудниками была совершенно естественной. Фактически договор объединил и систематизировал то, что в Корпорации делалось всегда. Самое ценное, что он дал сотрудникам, — это уверенность в том, что в условиях нестабильности на рынке труда и в период массовых сокращений работодатель не нарушит своих обязательств. Договор снял неоправданные страхи. Люди поняли, что при неблагоприятном для них исходе они гарантированно получат даже больше, чем положено по законодательству. Эта акция была настолько своевременна и эффективна, что после подписания Коллективного договора ни один сотрудник не вспомнил о его существовании и не пошел в суд отстаивать свои права в соответствии с этим документом. Его задача была выполнена: уровень напряженности в критической ситуации был снижен. Существенным стало и то, что Корпорация юридически подтвердила свою готовность продолжать политику социальной поддержки сотрудников.

— В 2009 году ФК «УРАЛСИБ» перешла к новой концепции управления — управлению по ценностям. Как это повлияло на приоритеты развития человеческих ресурсов Корпорации?
— «УРАЛСИБ» — крупная компания. В ней трудятся порядка 13,4 тысячи человек. И в этом огромном коллективе должны уживаться разные люди. Есть руководители, которые паразитируют на своих сотрудниках, не продвигают их, выдают их идеи за свои. А есть большие умницы, которые учат подчиненных, передают технологии, являются для них отцом или матерью. Конечно, для Корпорации не безразлично, кто в ней работает. Сегодня для успеха на рынке как никогда важны единство устремлений сотрудников и Корпорации, лояльность и доверие персонала, его энтузиазм и готовность эффективно работать в сложных условиях. Такое единство не возникает само по себе, необходимы инструменты для его формирования. Отправными точками для перехода к новой концепции стали два знаковых для «УРАЛСИБа» проекта: «Коллективный договор» и «Наш Кодекс». Эти проекты связали такие традиционные для Корпорации подходы, как, например, здоровый образ жизни, позитивное мышление, лояльность и приверженность, с принципами, которые обязывают быть честным, справедливым, замечать и поощрять заслуги других. В 2009 году усилиями всего коллектива были выработаны стандарты корпоративного мышления, нашего менеджмента, нашего качества. Тем самым ФК «УРАЛСИБ» сделала первый, очень важный шаг — публично заявила: «Я обязуюсь внедрить управление по ценностям, и сотрудники, которые не будут соответствовать принятым нормам, рано или поздно не смогут работать в Корпорации». Это не значит, что изменения произойдут сразу. Управление по ценностям — очень современное течение в корпоративном управлении. Оно, несомненно, будет применяться лидерами российского бизнеса и со временем станет хорошим тоном для крупных корпораций. Для «УРАЛСИБа» внедрение системы управления по ценностям можно оценить в горизонте трех-четырех лет.

— Требования к квалификации персонала меняются достаточно динамично. Какие образовательные программы для сотрудников Корпорации были приоритетными в 2009 году?
— Программа обучения сотрудников ФК «УРАЛСИБ» составляется ежегодно с учетом стратегических и тактических задач. С одной стороны, мы отталкиваемся от приоритетов, которые диктуются акционерами и топ-менеджерами, с другой — учитываем встречный поток предложений, поступающих от подразделений. В 2008–2009 годах многие участники рынка в рамках оптимизации затрат вместе с сокращением социального пакета и количества сотрудников почти полностью ликвидировали свои программы обучения. У нас программы Корпоративного университета в 2009 году не сокращались, «УРАЛСИБ» сохранил все существовавшие ранее продуктовые, управленческие, узкопрофессиональные программы. Для того чтобы минимизировать затраты, мы внедрили новую для Корпорации форму обучения — вебинары. Тем самым без потери качества были сокращены значительные сопутствующие затраты на командировки, проживание, оплату тренеров. Программы, требующие обучения навыкам общения, остались без изменений.
Особенностью 2009 года стало активное внедрение программ обучения, связанных с личностным ростом. У нас появились новые тренеры, новые формы. В линейку добавились курсы лидерства, классификации психотипов и другие нетрадиционные семинары. Конечно, знание психотипов и особенностей взаимоотношений с людьми отчасти способствовало повышению эффективности менеджеров по продажам и переговорщиков. Но в период кризиса, когда нет роста рынка, когда все процессы замораживаются, для Корпорации большее значение приобретают улучшение внутренних коммуникаций и формирование потенциала для будущего роста. Как и любое нововведение, семинары личностного роста вызвали различную реакцию. И это нормально. Но в целом они позволили расширить спектр личных возможностей сотрудников и особенно помогли тем, кто по различным причинам должен был принять важное решение в своей жизни. К концу года Служба человеческих ресурсов получила новые заявки от подразделений на развитие этого направления, поэтому в будущем планируется продолжить поиск новых программ и тренеров.

— Комплекс мер социальной политики в Корпорации значительно превышает установленные международные и российские нормы.
— Совершенно справедливо. В «УРАЛСИБе» не только декларируют приверженность принципам корпоративной ответственности. Вместе с соблюдением основополагающих норм Всеобщей декларации прав человека, российского трудового законодательства, внутренних правил и норм Корпорация ведет масштабную социальную и благотворительную деятельность.
Так, в 2009 году ФК «УРАЛСИБ» стала участником федеральной программы по предоставлению рабочих мест студентам. Пока в программе участвует ограниченное количество филиалов, но, судя по тем откликам, которые мы получаем от ее участников, в 2010 году она будет расширена. Пока «УРАЛСИБ» — единственная финансовая структура в России, реализующая эту инициативу.

— Как Вы относитесь к вступлению Корпорации в Глобальный договор ООН?
— Думаю, мы можем присоединиться к Глобальному договору ООН в ближайшем будущем. Это очень емкая инициатива, и у Корпорации есть желание ей соответствовать и реальная деятельность, которая полностью согласуется с десятью принципами Договора.