icon_eye
8 800 250-57-57
Частным лицам 8 495 723-77-77
Бизнесу 8 800 700-77-16
Онлайн-звонок
Напишите нам в WhatsApp
Информация по картам частных лиц
Блокировка утерянных карт, информация об операциях, остатках, пополнениях и снятиях наличных

Банк в СМИ

Максим Белоусов, «Уралсиб»: Благодаря ИТ клиенты приходят к нам из других банков

Два года зампред правления банка «Уралсиб» Максим Белоусов не давал интервью и не выступал на конференциях – хотел что-то сначала сделать, а потом рассказывать. «За трехлетнюю стратегию мне не стыдно», – радуется он, подводя итоги работы по оздоровлению банка. О роли ИТ в успешной санации «Уралсиба» и о переходе от восстановления банка к агрессивной стратегии экспансии Максим Белоусов рассказал в специальном интервью CNews.

«Мы нагие перед бизнесом»

CNews: Первый вопрос – очевидный. Уже три года Уралсиб санируется частным инвестором. Как проходит этот процесс?

Максим Белоусов: Положительно. Потому что банк за первый же год работы новой команды акционера вышел в прибыль, и измеряется она несколькими миллиардами рублей. Сейчас эта тенденция сохраняется, ежегодно банк получает 5–6 миллиардов чистой прибыли. Это говорит, конечно, о том, что санация идет успешно. Задача на ближайшее время – усилить позиции на рынке, заработать еще больше.

CNews: У вас ведь была как раз трехлетняя стратегия развития?

Максим Белоусов: Да, когда пришла новая команда, в течение полугода был расписан план финансового оздоровления и стратегия развития банка на три года. И вот она закончилась, итоги мы подведем в марте. Но предварительно могу сказать, что мы выполнили основные задачи, связанные с зарабатыванием денег: наша чистая прибыль даже превысила наши ожидания. Пока еще остаются проблемы с большими затратами. Что, естественно, делает акцент на информационных технологиях, как способе их снизить. Поэтому, помимо основной стратегии банка, была подготовлена и в течение трех лет реализовывалась стратегия ИТ.

Основной задачей была стабилизация работы всех ИТ-систем, улучшение непрерывности и доступности сервисов. Мы определили для себя три основных фокуса: Time-To-Market (время вывода изменений в продакшен), TCO (совокупная стоимость владения ИТ-сервисами) и SLA (качество предоставления ИТ-услуг бизнесу).

Максим Белоусов: Пока хайп больше у тех, кто занимается маркетплейсами, нежели у тех, кто является потребителем

CNews: Можете проиллюстрировать цифрами свои успехи по этим трем направлениям?

Максим Белоусов: Среднее время вывода изменений в продакшен три года назад превышало 250 рабочих дней. По факту – год. На конец 2018 года этот показатель стал равен 65 календарным дням, то есть чуть больше 2 месяцев. При этом были вопросы, которые не решались годами. Например, когда я пришел в банк в 2016 году, то обнаружил, что с 2009 года лежала задача доработки одного из отчетов. Ситуация изменилась. Перед этим новым годом у нас оставались всего две задачи старше шести месяцев. И во время январских праздников мы их закрыли (в этот период бэк-офисам всех банков пришлось работать из-за перехода на МСФО-9).

Сейчас среднее время решения одной задачи – 40 рабочих дней. Кто-то скажет, что это долго. Наверное, можно быстрее, когда у тебя всего несколько систем типа 1С, нет регуляторных требований, информационной безопасности, интеграционных нюансов, но для банка это хороший показатель.

На рынке многие коллеги не верят, что мы решили эту задачу в большом забюрократизированном банке с распределенной инфраструктурой (большая часть ИТ-персонала у нас работает в Уфе, что усложняет коммуникации).

Что касается совокупной стоимости владения (TCO), то стоит признать, что от некоторых достаточно дорогих систем отказаться было непросто. Раньше никто не считал их совокупную стоимость, а мы это сделали. Достигнутое нами сокращение по всей системе в целом – около 20%. Всю экономию мы тратим на развитие: снизили OPEX отдельного сервиса – переносим его в CAPEX всего банка в целом. Вкладываем, например, в совершенствование или модернизацию каких-то других ИТ-систем.

Если говорить об SLA, то, придя в банк, мы увидели, что уровень доступности часто ниже, чем мог бы быть. Только одно соглашение мы в итоге не трогали – по терминальной сети (банкоматы и так далее). Все остальные SLA мы подняли на уровень от 98% и выше: по некоторым – 99%, по некоторым – даже 99,9%. А по информационным системам, связанным с клиентским доступом, у нас сейчас и вовсе 99,99% доступность. И по этому показателю процессинговый центр «Уралсиба» – один из лучших в России. Мы научились быстро проводить профилактические работы, уменьшили на порядок количество аварий: раньше случалось до 100 аварий в месяц, сейчас – 10–15, и они в основном связаны с телеком-сервисами (нарушения в работе провайдеров связи).

Мы в стратегии так и писали: «Быстрее, проще, эффективнее». Потому что с точки зрения ИТ все было очень медленно, сложно, непонятно и запутанно. Мы наладили системы информирования, сервис-деск, работу первой линии по обращениям и работу над прозрачностью в отношениях с бизнесом; создана позиция аккаунт-менеджеров внутри блока банковских технологий, которые управляют взаимодействием с бизнесом.

Это большая работа. Если честно, мы даже с «прозрачностью» перегнули чуть-чуть. Слишком многое показываем и рассказываем бизнесу в рамках нашей деятельности. По сути, мы сейчас «нагие» перед бизнесом. С другой стороны, это позволило получить кредит доверия у него.

«Мы не конкурируем с ИТ-компаниями. Мы с ними сотрудничаем»

CNews: Какой будет новая стратегия?

Максим Белоусов: Она привязана к бизнес-стратегии и продолжает все ключевые инициативы бизнес-подразделений, учитывает их требования к ИТ-поддержке в виде ИТ-проектов или инициатив. Но немного сменилось направление. Если раньше была задача стабилизировать состояние, то сейчас – более агрессивное развитие. Увеличение в 1,5 раза количества клиентов, снижение на 15% CIR банка, увеличение на 20% активов и прибыли.

Новая стратегия стала более прогрессивной, инновационной, учитывающей различные тренды. Есть такая известная в маркетинге аббревиатура – SoLoMo – Social-Local-Mobile. Многие тренды в ИТ так или иначе связаны с этими тремя словами. Наша маленькая находка в том, что мы добавили еще Novation. Получилось SoLoMoN. Таким образом в новой ИТ-стратегии мы ставим для себя задачу искать «соломоново решение» при внедрении новых технологий, сравнивая вложения в те или иные новации и риски. Это и стало новым нашим стратегическим трендом!

Но всегда важно помнить о рисках. Иногда в погоне за какой-то новацией можно что-то испортить, внося, как многие банки, быстрые изменения. Можно поставить под угрозу безопасность систем или попасть под регуляторные риски. Поэтому очень важно взвешенно подходить к внедрению чего-то нового в погоне за какими-то трендами, за другими конкурентами, за амбициями наших партнеров, клиентов, и тем, что ты должен зарабатывать деньги на этом всем.

CNews: Как меняется роль ИТ в банке?

Максим Белоусов: Любой директор должен понимать, что ИТ-стратегия – это всего лишь веточка на дереве стратегии. Первая роль ИТ в бизнесе – поддерживающая. Профильный департамент делает все необходимое, чтобы бизнес работал: замена картриджей, оборудование рабочих мест, сервис-деск и так далее. Вторая роль связана с поддержкой тех инициатив, которые бизнес пытается провести. И эта роль как раз связана с развитием. И третья роль – создание новых продуктов, которые повышают ценность бизнеса. И вот тут значение ИТ очень высоко. За последний год мы реализовали многие проекты в этой области: с использованием искусственного интеллекта, аналитикой поступающей информации о клиентах, их действиях, продуктах и так далее. Эта третья роль будет усиливаться. Но сначала надо наладить первые два пункта.

Каждый наш клиент знает, что у нас проблема со старой платформой ДБО физических лиц. Мы начали проект по ее замене. Также у нас были устаревшие системы ДБО юридических лиц, интернет-банк и клиент-банк. Мы сейчас тоже занимаемся их заменой. Выпущено мобильное приложение для бизнеса (пока на Android, но скоро будет и на iOS), изменена платформа для юридических лиц, мы открыли маркетплейс, запущен новый интернет-банк. Потихонечку, выравнивая ситуацию в текущих системах, мы будем менять те, которые нельзя улучшить. Надеюсь, что при реализации других крупных проектов мы будем использовать уже новые платформы, которые позволяют вносить изменения без остановки основных процессов.

Максим Белоусов: В этом году будет еще немало интересных интеграций

Также мы очень плотно работаем с картой «МИР», и мы стали одним из первых банков, запустивших контактный вариант.

И, конечно, при этом мы соблюдаем регуляторные требования, занимаемся развитием биометрии, работаем над МСФО-9. По последнему пункту есть много тонкостей и нюансов, по которым регулятор пока еще дает разъяснения, это делает вопрос внедрения МСФО-9 сложным проектом.

Что важно отметить, говоря об ИТ-стратегии: мы строим банковский бизнес. Не ИТ-бизнес, а именно банковский. И это приоритетное направление. Поэтому мы не конкурируем с ИТ-компаниями, как многие банки сейчас думают. Мы с ними сотрудничаем.

CNews: Как изменился ИТ-бюджет за эти годы?

Максим Белоусов: Он не прирастает больше, чем на 5% ежегодно, процент один и тот же. При этом каждый год на столько же увеличивается стоимость ИТ-продуктов, то есть можно говорить об инфляционных изменениях. А с нового года курс доллара и повышение НДС еще чуть-чуть прибавили нам в бюджет – около 7%. В целом же, он находится в пределах 10–11% от общего бюджета, и это считается хорошим показателем. Как правило, этого достаточно для покрытия технологического отставания и удержания ИТ-систем на определенном технологическом уровне. И нам важно держаться в этом коридоре.

CNews: Расскажите об ИТ-инфраструктуре банка.

Максим Белоусов: Банк «Уралсиб» был создан на основе 3 банков. За свое уже 30-летнее существование в него вошло более 15 банков. Поэтому ИТ-инфраструктура очень громоздкая и сложная. Сейчас создаем современный ИТ-ландшафт. Уже за три года мы сильно упростили ИТ-инфраструктуру. Вывели из эксплуатации старое оборудование. Во всех направлениях инсталлировали резервные мощности. Стабилизировали работу всех основных систем. Следующим шагом начали смену устаревших платформ (как в ИС, так и в инфраструктуре). В течение следующих трех лет планируем запустить: Единый фронт-офис, единое хранилище данных, единую АБС, единый Центр коммуникаций и сервис-деск, а также единую систему управления и мониторинга за всей инфраструктурой. По-моему, очевидно куда мы стремимся в оптимизации своей инфраструктуры.

«Банки должны уходить от рутинной работы»

CNews: Какие из модных сегодня технологий способны принести реальную пользу бизнесу?

Максим Белоусов: Искусственный интеллект и машинное обучение – это must have в банковском деле. Третье направление, которое я уже вскользь упомянул, – это биометрия. У нас реализуются два этапа: первый – стандартная биометрия для клиентов, второй – то, что можно применять в коммерческих целях. Это изучение потребительского состояния, вплоть до эмоционального. Один из таких интересных проектов сейчас тестируется в нашей лаборатории. Это решение следит за внешним состоянием клиентских менеджеров, их тембром голоса, распознает их тексты. И потом искусственный интеллект анализирует, все ли он сказал, упомянул ли он слово «новая ставка» и так далее. Эти три направления позволят уйти от большого количества рутинной работы, связанной с анализом деятельности сотрудников и поведения клиентов.

Отдельно хочется рассказать о нашем проекте по внедрению real-time маркетинга. Сейчас мы занимаемся оцифровкой этого процесса, которая позволит формировать образ клиента и его потребностей по поведению на сайте или в ДБО. Что, в свою очередь, с использованием технологий искусственного интеллекта, даст возможность предлагать персонализированные продукты и услуги. При этом мы уйдем от навязчивости, сделаем процесс более социально-ориентированным.

После внедрения real-time маркетинга (RТМ) у нас очень хорошо подросли продажи в рознице. Мы смогли удержать падение по карточным продуктам и автокредитование, которое не очень хорошо себя чувствует в последнее время как в банке, так и в целом в России. Отдельное внимание мы уделили потребительскому кредитованию. Можно сказать, что РТМ-проект окупился почти сразу же.

CNews: Как появилась инновационная лаборатория?

Максим Белоусов: Раньше у нас был директор по инновациям и его помощники, которые просто искали интересные проекты. Более 20 из них попали к ним в руки, 8 – сейчас реализуются. Но мы решили пойти дальше и, спустя полтора года работы этой небольшой команды, создали полноценное подразделение из пяти человек. Задача – RNP («research and pilot» – «исследование и пилотирование»). Лаборатория будет предлагать 5-7 инновационных проектов, которые будут пилотироваться прямо у нас.

CNews: Насколько быстро вам удалось построить собственный маркетплейс?

Максим Белоусов: Примерно за полгода. Клиенты банка, которые используют наше ДБО для юридических лиц и интернет-банкинг, могут прямо внутри видеть предложения своих коллег и сделать их партнерами по бизнесу в части бухгалтерского обслуживания, транспортных, юридических услуг, упаковки и так далее. Сначала казалось, что будет очень много партнеров, которые предоставляют свои услуги, а потом мы поняли, что еще не все к этому готовы, но те клиенты, которые захотят выставить себя в маркетплейсе, сделают это сами. Особенно это важно для самозанятых. Мы пошли таким путем. Все видят тему маркетплейсов по-своему: есть инвестиционные маркетплейсы, по недвижимости – «Тинькофф» это сделал, например. Это же просто инструмент, площадка для того, чтобы люди могли получить там набор каких-то продуктов и услуг. Мы это связали в одну платформу с ДБО юридических лиц. Причем взаиморасчеты делаются прямо там же.

CNews: Площадка пользуется популярностью среди ваших клиентов?

Максим Белоусов: По количеству операций ожидания были намного выше. Думали, что будет какой-то хайп. Но по факту – нет. Сейчас это хорошая бонусная составляющая обслуживания клиентов. То есть, пока хайп больше у тех, кто занимается маркетплейсами, нежели у тех, кто является потребителем.

CNews: Говоря уже о маркетплейсах: есть мнение, что банков скоро не будет, будут именно такие площадки, где банки будут выставлять свои предложения, и люди будут ориентироваться именно на них, а не на бренды.

Максим Белоусов: Это как раз то, что сейчас делают Центробанк и Мосбиржа. Мы участвуем в пилотном проекте Мосбиржи. И биометрия – первый шаг на пути к той картинке, которую вы нарисовали. Когда есть биометрические данные и ЕГАИС, пользователи могут легко пользоваться такими площадками. С точки зрения ИТ, участие в пилотном проекте дает нам кое-что еще: проверку готовности нашего API к такого рода историям. Так что, думаю, говоря о маркетплейсах, можно сказать, что в этом году будет еще немало интересных интеграций.

CNews: Как развивается процессинговый бизнес «Уралсиба»?

Максим Белоусов: За эти три года мы сделали все, что есть у крупных банков и у передовых процессинговых центров. У нас есть кошельки Apple Pay, Google Pay, Android Pay, есть Р2Р-переводы с карты на карту, есть практически вся линейка стандартного функционала процессингового центра по обслуживанию карточных продуктов, включая даже ДБО для банков-партнеров. Плюс предпроцессинг, транспортные карты, социальные карты, карты лояльности – у нас полный спектр.

К слову, мы являемся банком-спонсором около 60 других банков. И более 50 из них находятся на нашем процессинговом обслуживании. А еще мы покупаем аутсорсинг трех процессингов. Но в последнее время в связи с тем, что у нас процессинг более развитый в плане функционала, клиенты начинают к нам переходить от других процессинговых центров.

«Без подчиненных мы никто»

CNews: Как организована работа ИТ-блока?

Максим Белоусов: Сам по себе блок банковских технологий, в котором работают 10% сотрудников «Уралсиба», состоит из трех подразделений. Это ИТ-служба, которой руководит ИТ-директор Вячеслав Генеральский, мы с ним давно работаем вместе. Есть департамент цифрового банкинга, который возглавляет CDO. Сейчас мы ищем нового руководителя этого подразделения. В данном направлении собраны все цифровые сервисы: процессинговый центр, ДБО юридических и физических лиц, все наши сайты, система платежей и переводов, терминальные сети и так далее. И третье – департамент развития банковских технологий, который возглавляет Константин Меденцев. И как раз в этом департаменте работают проектные менеджеры, аккаунт-менеджеры, технологи, аналитики, а также инновационная лаборатория.

CNews: Насколько серьезными оказались кадровые изменения в компании?

Максим Белоусов: Серьезного обновления состава не было. В первый год со многими пришлось расстаться, но в целом в руководящем составе блока банковских технологий мы заменили около 40% сотрудников. А из оставшихся 60% многие поднялись на ступеньку выше. За три года у нас появились важные на мой взгляд новые позиции: CDO, директор по инновациям, вендор-менеджер, аккаунт-менеджеры, архитекторы, методологи. У нас очень много молодежи, очень много руководителей из Уфы (альма-матер банка). В целом, с учетом введения новых позиций и усиления команды, количество сотрудников ИТ не превысило первоначальное значение. Нам удалось за счет уплощения структуры блока, а также внедрив процессное управление, перераспределить ресурсы. Более того за три года мы привели зарплаты сотрудников к рыночному уровню.

CNews: А вам часто приходится в Уфу ездить?

Максим Белоусов: Я считаю, что руководитель должен быть рядом со своими подчиненными. Меня удивляло, почему до меня руководители, сидевшие в моем кресле, редко приезжали в Уфу, Краснодар, Санкт-Петербург, Екатеринбург или Новосибирск – города с крупными филиалами. Там же наши люди, наш бизнес. Я считаю, что мы должны быть рядом с ними, поэтому в первый год я по несколько раз приезжал в регионы со всеми бизнес-руководителями, общался с местным бизнесом, со своими сотрудниками. Сейчас я бываю в Уфе минимум раз в месяц, встречаюсь с людьми, которые на 3–4 ступени ниже меня в иерархии компании. Узнаю проблематику так сказать из первых уст.

Бывали ситуации, когда приходилось менять людей – своих близких заместителей – из-за того, что они недостаточно качественно управляли. И хорошо, что это выяснялось раньше, чем возникали какие-то проблемы или нарушалась непрерывность работы подразделения. При этом при замене менее эффективных руководителей всегда сохранялась преемственность. Это благодаря взаимозаменяемости, которую мы создаем с первых дней работы в банке. Поэтому, конечно, без подчиненных мы никто.

Всем ИТ-управленцам «Уралсиба» я говорю: ребята, не надо управлять – воспитывайте. Вы должны воспитать в подчиненном умение работать самостоятельно. Тогда вам не нужно будет прилагать слишком много усилий для того, чтобы им управлять. Вы будете ему поручать задачи, а в некоторых случаях он сам будет понимать, что ему делать. Например, когда ИТ-директор приходит на работу, то его руководители не говорят, что делать. Они даже не разбираются в ИТ-менеджменте. Он, как профессионал, и так знает, что делать. Тогда почему некоторые наши подчиненные не знают, что им делать? Если они профессионалы, то они должны быть самостоятельны в своей работе.

CNews: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

Максим Белоусов: Вообще-то у нас не принято рассказывать про будущее. Я предлагаю говорить о том, что уже сделано. Вот почему первые два года я был в тени и мало публиковался. Хотел сначала что-то сделать, а потом об этом рассказывать. Теперь я даю интервью, потому что за трехлетнюю стратегию мне не стыдно, мы действительно хорошо ее выполнили.

Источник: cnews.ru