icon_eye
8 800 250-57-57
Частным лицам 8 495 723-77-77
Бизнесу 8 800 700-77-16
Онлайн-звонок
Напишите нам в WhatsApp
Информация по картам частных лиц
Блокировка утерянных карт, информация об операциях, остатках, пополнениях и снятиях наличных

Банк в СМИ

Влияние – очень сильная вещь

Как появляются идеи перемен в HR банка «Уралсиб»? Читайте в интервью Татьяны Ведькаловой, Директора по управлению персоналом, руководитель службы ПАО «БАНК УРАЛСИБ».

HR должен меняться в соответствии с теми задачами, которые ставит перед собой бизнес, вместе реализовывать поставленные цели. Цель службы по работе с персоналом банка «Уралсиб» — действовать проактивно и последовательно. Мы должны иметь высокую степень адаптивности и способность быстро менять HR модель под бизнес-потребности банка.

HR должен в какой­то мере быть локомотивом этих изменений. Были у вас какие­то проекты, которые инициировал HR?

― У нас очень слаженная команда, и за последние три года выстроена устоявшаяся система работы с бизнесом. Это партнерские отношения, и перед тем как начинать какой-то проект, мы понимаем, какую мы роль должны сыграть в этом проекте, будь то открытие нового направления бизнеса или трансформация имеющегося. Так что, «локомотива» нет, есть большая совместная работа. Инициативы, конечно есть, и мы их продвигаем, убеждаясь в их целесообразности и своевременности.

 Какие самые значимые трансформации произошли в HR «Уралсиба»?

― За три года работы в «Уралсибе» нам удалось максимально трансформировать функцию HR для реализации задач, которые стояли перед банком. Мы полностью воссоздали Центр экспертиз: провели реорганизацию Корпоративного университета, с нуля организовали централизованное подразделение подбора персонала, централизовали функцию «Компенсации и льготы», функции учета кадров, кадрового делопроизводства. Были введены единые стандарты ведения делопроизводства в кадровой системе. Сейчас заканчиваем трансформацию подразделения HR бизнес-партнеров. То есть на данный момент у нас работает полноценная HR-структура, которая поддерживает все бизнес-процессы. И мы не останавливаемся — в прошлом году начат большой проект по автоматизации процессов HR. Впереди еще три масштабных проекта: мы осознанно вступаем в Грейдинг; у нас большой проект по формулированию ценностей и миссии банка; прошел пилотный проект по измерению вовлеченности персонала ― мы решили масштабировать полученный опыт уже в этом году на весь банк.

 Создание системы ценностей для всех сотрудников – достаточно сложная задача. Что Вам кажется самым сложным при этой трансформации?

― Банку «Уралсиб» 30 лет. У нас очень много людей, которые фактически стояли у его истоков. За это время банк объединил под своим началом многие финансовые структуры с разнообразной культурой. Три года назад у нас была первая дискуссия о необходимости и своевременности формулирования обновленных ценностей и миссии банка с учетом новых бизнес-задач. Мы пришли к общему мнению, что на тот момент начинать такой проект было рано — шло формирование обновленной команды, шел активный приток новых сотрудников, разрабатывалась новая стратегия, внедрялись системы мотивации и оценки эффективности. Происходило очень много изменений, которые и должны были стать основой обновленной системы ценностей. А что самое главное было в этот момент? Нам должны были поверить, принять и реализовать изменения, понять, что обновленная система ценностей — это то, что нам всем нужно. Почему начали именно сейчас? У нас сейчас есть успешный опыт реализации стратегии за прошедшие три года. У нас многое изменилось. Руководители на всех уровнях открыто делятся с сотрудниками общими целями и задачами: к чему стремимся, почему выбрали именно такую стратегию, что ценим в людях, как оцениваем результат и за что готовы платить. И мы получили «запрос снизу» — наши сотрудники хотят, чтобы это было задекларировано в целях и миссии организации. По их мнению, это поможет им, в том числе более успешно продвигать услуги и продукты банка нашим клиентам. И мы инициировали проект в конце прошлого года.

 Какая трансформация эффективнее – инициированная сверху или снизу?

― Трансформация сверху более распространена, особенно когда надо выводить организацию из стагнации. И в нашем случае было именно так. Надо отметить, что в трансформации сверху всегда действует правило: принимай, участвуй или уходи.

Поэтому одной из задач трансформации сверху должна быть задача по удержанию ключевых сотрудников — их нужно получить в союзники и реализовывать с их помощью изменения. Что касается трансформации снизу — встречаются нередко случаи, когда в зоне комфорта люди не хотят ничего менять, особенно когда ты в этом комфорте уже живешь и трудишься лет десять. В такой ситуации трансформации снизу не дождетесь никогда.

Но трансформацию снизу можно стимулировать. У нас, например, активно работает Лаборатория идей, и там как раз и зарождаются те трансформации снизу, которые меняют бизнес-процессы, стимулируют разработку новых продуктов и подходов в работе с клиентами, формируют новые подходы к системе мотивации за результат.

По каким признакам вы понимаете, какие изменение приживутся, а какие нет?

― Если вы внедряете изменения, то должны уже быть уверены, что они «приживутся». Поэтому есть смысл инициативы пилотировать там, где это возможно. По результату пилота смотреть на результат и масштабировать на всю организацию успешный опыт. Именно так мы и действуем в большинстве случаев. Но я хочу отметить важный момент — если вы сталкиваетесь с сопротивлением изменению, то это не значит, что оно не приживется. Сопротивление точно не является признаком, о котором Вы спрашиваете.

Источник: top-personal.ru